如何激励你的员工.docVIP

第 PAGE 1 页 共 NUMPAGES 6 页 眼镜零售企业 ——店长培训课程 如何激励员工 什么是激励 激励实际上就是通过满足员工的需求而使其努力工作、实现组织目标的过程。 一个人对企业的价值并不完全取决于他的能力，在很大的程度上取决于他的动机，也就是工作的积极性。人的工作动机并不是天生就有的，人没有生来就懒惰的，也没有生来就勤快的，人的努力水平取决于目标对他的吸引力，取决于目标能够在多大程度上满足员工的需要。 激励员工就是要设法使他们看到满足自己的需要与实现组织目标之间的关系，从而产生努力工作的内在动力，勤奋工作。 激励问题是企业不得不面对的重要的管理问题，这是决定企业是否具有竞争力，是否能长盛不衰的重要原因，应该引起企业和管理者的重视。 心理学家奥格登（Ogden）曾于1963年做过一个“警觉性试验”来研究这个问题。该试验是在选定人数相等的四个组中间进行，方法是调节某一选定光源的发光强度，记录试验者辨别光照强度变化的感觉，从而测定其警觉性。 四个组给予如下条件： A组为控制组，不施加任何激励，只是一般性地告诉他们试验的要求和方法。 B组为奖惩组，对警觉正确和错误给予奖励和惩罚，假如每看对一次，奖励一角，看错一次罚三角。 C组为个人竞赛组，指出他们这个组的每个成员都是经过精心挑选出来的，被认为具有较强觉察能力，现在要试验哪一位的觉察力最强。 D组为集体竞赛组，告诉他们这个组要与另一组比赛，看哪个组成绩最好。 最后，各组试验结果（平均误差次数）如下表所示。 警觉性试验的结果 组别 施加的条件 误差次数 名次 A 不施加任何措施 24 4 B 奖惩 11 2 C 个人竞赛 8 1 D 集体竞赛 14 3 试验表明个人竞赛组和奖惩组成绩最好，没有激励措施的控制组成绩最差。这说明有无激励，用哪种方式进行激励对人们的行为表现影响非常明显。 是什么激励了我们的员工？ 如果我们不能深刻地理解这个问题，我们可能永远不能掌握激励员工的奥妙，而只会“照葫芦画瓢”，只能学会一些很表面的手段和措施。 一家公司的销售员，刚进公司时，业绩不高，对于能够领取公司的固定工资非常满意。但几年过去后，他早已是公司的销售明星，同样的固定工资却令他非常不满意，并跳槽去了一家采取佣金制的公司。 为什么在几年的时间里，这位销售员对同一家公司的同样薪酬政策却产生了截然不同的看法？为什么固定工资最初可以激励小张努力工作，后来却成为激励小张的障碍？ 根据逻辑推理，这里我们至少可以肯定：固定工资并不是小张能否被激励的原因。 那么，什么才是员工能够被激励的真正原因呢？ 答案是——需要，能否满足需要是员工能否被激励的原因。 具体来说，当员工的需要被满足时，员工就能够被激励，就会有工作积极性；而员工的需要不能得到满足时，他就不会被激励，也就没有工作积极性，正如前面所提及的那位员工。 那么，什么是需要呢？ 1943年，美国著名的行为学者马斯洛（A. H. Maslow）在《人类动机论》一文中首次提出了需要层次理论，并于1954在其名著《动机与个性》中作了进一步阐述。 马斯洛把人类的多种需要归纳、划分为如下五个层次： 生理需要。这是人类维持自身生存的最基本要求，包括饥、渴、衣、住、性等方面的要求。从这个意义上说。生理需要是推动人们行动的最强大的动力。 安全需要。这是人类要求保障自身安全、摆脱失业和丧失财产威胁、避免职业病的侵袭、解除严酷的监督等方面的要求。 社交需要。这一层次的需要包括两个方面的内容：一是友爱的需要；二是归属的需要。 尊重的需要。人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。尊重的需要又分为内部尊重和外部尊重。 自我实现的需要。这是最高层次的需要，它是指实现个人的理想、抱负，最大限度地发挥个人的能力，完成与自己能力相称的一切事情的需要。 马斯洛的需要层次论归纳起来主要有以下观点： 五种需要像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这种次序不是完全固定的，也有 种种例外的情况。需要的发展遵循“满足/激活律”。一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为去世行为的动力。相应地，已经获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。需要的强弱受“剥夺/主宰律”的影响。即某一需要被剥夺的越多，就越缺乏、越不足，这个需要就越突出、越强烈。 同一时期，一个人可能同时存在几种需要，任何一种需要都不会因为更高层次需要的 发展而消失。但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。这种占支配地位的需要叫做优势需要。 赫茨伯格的双因素理论 美国著名学者赫茨伯格（F. Herzberg）在1959年出版的专著《工作的激励因素》中提出 了“激励因素/保健因素”理论，简称“双因素理论”。 50年代后期，赫茨伯格在美国匹兹堡地区的11个工