质量提升与管理（一）之管理总则.PDFVIP

质量提升与管理（一）之管理总则 编著：王亚成 质量是体现在价值上的一个要求，那么制造行业的价值概论是什么呢？ 制造行业的价值是产生在有效的资源内，产量和质量的叠加效应，当投入和产量、质 量叠加效应与所得成正比时所产生的产物就是价值。因此，只有产量没有质量和只有质量没 有产量都得不到价值。 价值的产生在投入和结果的过程中体现，而整个“过程”的有效性运作就是质量体系 的运作。 过程的唯一条件便是由输入到输出。任何使用资源将输入转化为输出的转变活动称之 为“管理学中过程”。输入是实施过程的基础前提条件，输出是完成过程的结果，生产行业 完成过程必须投入适当的资源和活动。过程本身必须是一个增值的转换，过程是广义的相对 的，不是狭义的绝对的。过程有大有小，大过程包含若干小过程，而这个过程又有可能是一 个更大过程的组成部分。 价值的产生我们用下列体表表示 领导管理策划 采购（投入） 过程 客户（价值） 技术支持监督 质量的定义是：一组固有特性满足要求的程度。 质量的理解： 1. 有法律、法规标准规定的范围； 2. 客户是最终的质量评判者（清楚客户的对质量的要求）； 3. 客户对质量要求有规定的和潜在的； 4. 质量的本身没有绝对只有相对。 那么要做到质量提升就要分为三大块。一是客户想要做的（销售收集）、二是应该做到 的（生产控制）、三是额外附加的（售后保障）。 生产控制大家都知道，也一直在做，可是为什么要做其它两块呢？ 要做到客户满意，首先要知道客户想要什么，期望得到什么样品质，已此得带质量改 进、提升的方向。而售后保障是增加的售后质量，同时可以准确真实的了解的客户的反馈和 产品存在或潜在的质量问题。这些都能得到有效的，可帮助产品质量提升的数据。 因为质量提升不能从单个产品或单批次产品中体现，如果要清晰客观的看到提升就需 要数据，以此数据做持续改进的参照。 有效的数据是质量提升的基础条件，如果一个公司有详细的质量控制流程体系，但是 质量却没能有达到理想的效果，多半是数据不完整导致。持续改善需要长久的数据作为依赖 为基础，针对质量漏洞做长久的对策。 准确的数据是直视质量的一面镜子，而以往和现在有些行业，特别是铝材行业存在另 一个重要问题就是，没能全员达到一致的目标和立场，缺乏培训的能力或忽略了灌输正确立 场的重要性。 提高质量真正所需要的是自觉遵守，并非单一控制。从上面的内容大家可以看到，有 效的价值产生是以质量和产量的完美融合。如果一个团体上把质量和产量的重要性，在立场 或思想上有区分的话，那么他们就是一个对立的运作，往往在生产中形成对立作业。如果要 改善这一点，首先要分析两者之间的差异。 首先我们要分析的第一点是“人”。人在作业时首先会考虑自身的价值观，自身的利益。 因此，下方分析的两个团队都是基于该价值观上的。 生产部门：价值的创造者。为团队创造价值，首先想到的是自身的价值。生产的产物 多少和自身的利益会有直接关系。而在高度渴望产量的情况下，质量往往被忽略。 质量部门：价值保障的控制者。直接利益关系的是，手下流出的作业产物是否符合质 量标准。对于产量的多少是没有直接利益关系的。 这样分析以后，我们可以明确的看出，这两个部门是有立场的不同和价值观上的差异。 如果将两个部门放在一条线上往往会产生对立的情形。 质量提升的时，这一问题是必须解决的环节。 首先要做到的是补充两个团队对价值观上的缺陷，通过培训和思想灌输的手段，使两 个部门达到思想上一致的高度，这里就需要全部管理一致发挥领导的作用。在这一步施行前， 首先管理的观念需要一致。 另外需要采取捆绑利益手段，使两个部门不知在思想价值观上靠拢，还要有自身利益 的融合，以此得到更有利的质量提升，同时保障产出的稳定性。 建立各个个体的方针和目标，使运作和改善的进度能明显的直视化，并制作走势图， 根据实际结果看到结果和进度。 质量提升重点在于全员，而非一个个体团队。让每一位员工清楚产量和质量观念才是 企业进一步提升