第8章-人力资源管理.pptVIP

（一）培训需求分析 是指在组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的活动或过程。——首要环节 1.组织层次的分析 2.个人层次的分析 3.战略层次的分析 （二）制定培训计划 培训计划应包括： 确定培训目标，选择培训对象，确定培训内容、培训形式、培训时间、培训地点，选择培训师资、培训负责人，确定考评方式、培训费用预算等。 （三）培训的形式 1.脱产培训 2.在职培训 3.业余学习 （四）培训方法 课堂讲授、工作轮换、讨论法、角色扮演法 （五）培训效果的评估 是指通过建立培训效果评估指标体系，对培训效果进行检查和评价，评估结果作为今后制定培训计划与培训需求分析的依据。 二、职位要求与人员的素质和能力 （一）职位要求与职位说明书 职位说明书：关于职位要求的书面文件 包括： 该职位所承担的主要任务， 享有的职权以及相应的责任， 与其他职位之间的关系， 应当达成的目标或预期成果。 二、职位要求与人员的素质和能力 （一）职位要求与职位说明书 职位说明书：关于职位要求的书面文件 包括： 该职位所承担的主要任务， 享有的职权以及相应的责任， 与其他职位之间的关系， 应当达成的目标或预期成果。 （一）职位要求与职位说明书 在确定职位要求时，应注意： 1.职位的范围应当适当 2.职位任务应饱满 3.职位设计中应体现出对技能的要求 （一）职位要求与职位说明书 职位说明书编写要求： 1）清晰 2）具体 3）内容可根据岗位分析目的进行调整，可简可繁。 4）为建立企业岗位分析系统，须由企业高层领导、典型职务代表、人力资源管理部门代表、外聘的岗位分析专家与顾问共同组成工作小组或委员会，协同工作，完成此任务。 （二）人员的条件或资质 技能要求： 技术技能 人际技能 概念技能 各项技能的相对重要性因职位在组织中的层次不同而有所差异 个性特征： 从事管理工作的欲望 与人沟通的能力 正直和忠诚的品质以及从事管理工作的资历 （二）人员的条件或资质 通过书面的报告、讲话、讨论等方式与人沟通的能力一个有效的管理者必备的另一特征。 从事管理工作还要求有很强的道德信念。 关注以往的工作业绩。 （三）彼得原理 管理人员往往被提升到他们所不能胜任的级别。 帕金森定律 三、选拔人员的途径和方法 （一）选拔的途径 内部选拔：—— 有利于—— 缺点—— 三、选拔人员的途径和方法 （一）选拔的途径 外部招募：—— 组织与候选人之间是一种双向选择的关系。 为提高双方效能，充分的信息交流是非常必要的。 （二）选拔的过程与方法 选拔：就是要收集能够说明应募者未来能否胜任职位的信息，以此为依据甄别出那些最有成功希望的人选。 （二）选拔的过程与方法 步骤： （1）根据职位要求制定选拔标准 （2）应募者填写申请表 （3）通过初步筛选确定较有希望的人选 （4）进行测试以获得候选人的进一步信息 （5）由未来的上级主管及其他人员对候选人进行正式面试 （6）对候选人的各种信息进行查对和核实 （7）体格检查 （8）根据上述各步骤的结果决定是否录用 方法或手段 1.申请表 2.测试 3.口头审查 4.评审中心 （二）选拔的过程与方法 1.申请表 （二）选拔的过程与方法 2.测试 （二）选拔的过程与方法 甄选：涉及哪些候选人在被雇用之后会取得成功。 正确的决策 错误地拒绝 错误地接受 正确的决策 接受 拒绝 人员的供给情况 成 功 不 成 功 以 后 的 工 作 绩 效 （二）选拔的过程与方法 2.测试 信度 效度 （二）选拔的过程与方法 3.口头审查 结构化面试 非结构化面试 在招募管理者和专业人员时，口头审查的规范经程度可以稍微降低一些。 （二）选拔的过程与方法 4.评审中心 主要应用于基层主管的选拔，也常用于中层主管的选拔。 （二