网络营销dell和联想营销模式的差别.pptVIP

联想与戴尔营销模式差异 1.戴尔、联想简介 2.戴尔的营销策略3.联想的渠道销 4.联想的奥运营销战略 5.戴尔与联想在市 场营销方面的差异 6.戴尔营销模式问题分析 7.联想分销模式问题分析8.总结 总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立。他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。 联想是一家极富创新性的国际化科技公司，由原联想集团及原IBM个人电脑事业部组成。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想集团从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品，提供优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想集团的销售网络遍及全世界，PC市场份额在全球位居第二。2004年3月，联想集团作为第一家中国企业签约成为国际奥委会（IOC）的全球合作伙伴，是国际奥委会于2005年到2008年期间的计算技术设备指定供应商。 戴尔是以直销模式称雄的，直接经营模式最大的特点是厂商与消费者之间建立起直接的联系，从而使厂家能保持低成本、高效率的业务运行，并且确保了统一的价格体系，避免了部分经销商为追求销售量而盲目降价出售而导致市场价格混乱。而消费者也能有效避开渠道中的种种陷阱，并实现按需和个性化的定制。厂商接收到消费者的订购信息后，即组织生产、安装并送货，协助客户进行安装，并提供售后支持。 戴尔通过首创的直销模式，与大型跨国公司和企业、政府部门、教育机构、中小型企业和个人消费者建立直接的联系。根据不同的需求，客户可以选择任何一种方式非常方便地同DELL进行沟通。 戴尔通过网络、利用电子数据交换连接，使得上游的零件供应商能够及时准确地知道公司所需零件的数量、时间，从而大大降低了存货，这样一个由供应商到戴尔公司再到顾客的组织网络就是戴尔所建立起来的基于网络和现代信息技术的供应链。并通过网上直销与顾客进行交互，在为顾客提供产品和服务的同时，还建立自己的顾客和竞争对手的顾客数据库。数据库中包含有顾客的购买能力、购买要求和购买习性等信息。公司通过对数据库的分析，针对不同类型客户制定销售策略。 联想的销售渠道是相当强大的，介于联想的IT产品极为丰富，再加上在国内市场打拼多年，对国内的情况了如指掌，渠道自然做得好。 联想提出的“店面为王”的销售理念，讲究的就是在营销过程中重视发挥渠道终端的作用，尤其是在开发新市场时，更应重视渠道终端的建设。后又提出了渠道优化的策略，提出了渠道要走专业化发展的道路。联想公司在终端建设上可谓下足功夫，建立了覆盖六百余个县级地区的4000多家专卖店，使得联想“店面为王”的销售理念得到了很好的体现。 联想奥运营销分为三步，第一步是成为奥运TOP赞助商，借收购IBM之机，告诉全世界在中国有家电脑企业叫联想；第二步是都灵练兵，其作用既为北京2008年奥运会练兵，更通过体育这一无国界的语言，在全球传播联想的品牌理念、企业文化和产品价值；第三步则是借北京2008年奥运会让全世界的人都知道联想的产品。 从都灵冬奥会、小罗、NBA，以及北京奥运，在这一系列的体育营销中，联想始终围绕着自己的目标：将奥运战略本身与产品全球行销相结合，并在逐渐成熟。 戴尔与联想的营销模式 联想的渠道与戴尔的直销的对比与较量由来已久，尽管有分析中认为，联想的渠道增值模式不足以和戴尔供应链优势相提抗衡，但事实上联想依然以其良好的发展势头进入到全球的竞争之中。戴尔和联想看似对立，但其实他们有很大的共同点，都是通过贸、工、技的道路发展起来的。联想在中国以销售渠道的建设和管理而成功，而戴尔以开创直销模式取得成功 戴尔与联想的营销模式 消费者的购买习惯来决定了企业的销售模式，戴尔在美国之所以成功，最重要的原因在于美国消费者购买习惯的转变。当消费者习惯于从网上或电话中购买电脑时，戴尔才会成功。而在中国，大多数人更愿意到商店中一个一个的挑选自己喜欢的电脑。对于中国人，购买过程本身就是一种生活方式，试图对这种方式的改变是很难的。联想对渠道的偏好，戴尔对直销的偏好，其实都是局部市场留下的烙印。这个局部市场一个是中国，一个是美国。 直销并非最成