项目管理案例分析1211-2.pptVIP

第一部分 工程项目管理实践 1、计划经济体制下的工程管理 拖家带口，整体迁移 2、项目法施工 鲁布革水电站管理经验、施工总承包管理试点，精兵强将上前线，两层分离（管理层与作业层分离） 2、项目法施工 1987年，建设部按照国家计划委员会总结推广鲁布革工程经验的要求，正式提出运用“项目法施工”，实行“项目经理负责制”来推动建筑施工企业的内部改革。 2、项目法施工 根据施工企业经营战略和内外条件，按项目的内在规律，通过生产力诸要素的优化配置和动态管理，实现项目管理目标，提高工程投资效益和企业综合经济效益的科学施工管理模式。 2、项目法施工 建筑施工企业全面学习鲁布革工程经验的理论升华 建筑施工企业适应招标投标制度的理论探索 建筑业产业结构调整和生产方式调整的集中表达 建筑施工企业全面推行现代项目管理 1.2.1 项目管理案例的指导意义 鲁布革水电站 特点是冲击、突破、反思 （1）1983年成立鲁布革工程管理局，第一次引进了业主、工程师、承包商的概念。 （2）形成了一个工程两种体制并存的局面。 一个工程，两种体制 鲁布革引水系统工程进行国际招标和实行国际合同管理，在当时具有很大的超前性。鲁布革的国际招标实践和一个工程两种体制的鲜明对比，在中国工程界引起了强烈的反响。  一个工程，两种体制 （1） 项目参与各方的关系 行政隶属关系或平行协作关系 鲁布革工程管理局和水电十四局同为水电部下属单位，均为“地师级”。 独立经济实体之间的经济合同关系鲁布革工程管理局是代理业主，又是工程师单位，按照和日本大成公司签订的合同实施对工程的管理 一个工程，两种体制 （2）资金来源 国家拨款，实报实销 由设计院编制多方会审的五定概算核定工程成本，工程局包干 银行贷款，还本付息。 鲁布革向世行贷款原定由水电部统借统还，后由云南省电力局偿还 一个工程，两种体制 （3）施工队伍的选择 国家统一计划，水电部指定，工程局执行。 在水电系统，基本上按地区分割，由当地工程局承担。一些大工程由主管部门组织大会战。 进行国际竞争性招标打破地区界线，甚至打破国界，择优选择承包商 一个工程，两种体制 （4）项目管理方式 行政管理方式施工单位执行主管部门批准的施工计划，定期检查。　　 合同管理方式承包商按合同要求施工，业主聘请工程师对项目实施进行监理，并按合同规定支付。 一个工程，两种体制 （5）投资分配和组成 按“五定概算” 将投资划分为a.永久工程；b.临时工程；c.设备和费用；b、c项和主体工程无直接联系。 按招标文件中的工程量清单报价，除动员费及税款外，投标报价都要求分摊到主体工程上。 一个工程，两种体制 （6）项目管理目标 多层次，多元化的多重目标管理由于自营制是行政管理方式，“五定概算”基本上是根据工程进展不同阶段，不同工作内容划分，因此主管部门对施工单位从准备阶段的临建房屋面积、设备购置到人员工资、津贴都要管，是一种多层次、多元化、多目标的管理 综合化的最终目标管理国际招标的投标报价基本上体现在主体工程上，主体工程的完成量是进度付款的依据。承包商的临建费用、人工工资、管理费、利润都包含在主体工程报价单的单价中，因此，这是一种综合化的最终目标管理方式。 一个工程，两种体制 （7）支付和结算程序 事先支付项目主管部门按年度计划下达投资指标，参照本月进度下拨下月投资。而核实工作往往滞后。 事后支付项目除预付款外，承包商按每月实际工程进度，报送完成工程量清单上的实物工程量，经工程师核实后进行进度付款。 一个工程，两种体制 （8）工程效益分配 “建管分离”、“收支分离”，工程最终效益和施工单位无关。盈亏最终由国家承担。 业主对工程效益负责由于鲁布革管理局是代理业主、摸拟业主，鲁布革电站建成后移交云省南省电力局接管。? （1）打破垄断 引进竞争 鲁布革首先给人的冲击是大型工程施工打破了历来由主管部门指定施工单位的做法，施工单位要凭实力进行竞争，“业主”择优而定。 ? （2）开放门户 开阔眼界 日本大成公司是国际著名承包商，施工技术先进、施工管理严格。 ? （2）开放门户 开阔眼界 大成公司先进的施工机械、精悍的施工队伍、先进的管理机制、科学的管理方法引起了人们极大的兴趣。 大成公司雇佣中方劳务平均424人，劳务管理严格，施工高效，均衡生产。 鲁布革工程管理局作为代理业主又是工程师的机构设置，按合同进行项目管理的实践，也使人耳目一新。 （3）对比反思 发人深省 鲁布革水电工程施工节省工程成本，保证工程质量，特别是提前竣工的事实，从根本上改变了水电工程“工期马拉松，投资无底洞”的固有看法。 鲁布革井井有条的施工管理和人们习惯的“走进大工地，脚踩人民币”的印象形成强烈对比