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巴纳德揭示的组织与管理世界 2011年01月11日 08:48 来源： 作者： 字号 打印 纠错 分享 推荐 浏览量 106 包政 ????巴纳德(Chester I. Barnard，1886年-1961年)一生只发表了两本书，《经理人员的职能》和《组织与管理》，刻画了组织与管理世界的真相。可以说，书中的每一句话都凝聚了巴纳德的心血，富有哲理、发人深省。比如，他说：“人与人之间的交往，会增进彼此的相互适应性，也会增进彼此的知识和才干。如此，人与人之间的交往，会使每个人变得越来越独特、个别和与众不同。就像线条相交成一个点一样，交汇的线条越多，交汇点就越明显、就越显现出独特的个性。”背后深层次的含义是，随着人类社会交往的频繁与加深，我们越来越不能无视个性的存在，不能忽略个性在组织中的核心地位。要想理解和把握巴纳德的理论及其思想全貌，只能从每一句话入手，加以反复研读。在这里，本人想就巴纳德的基本概念谈点体会，以帮助读者进入他所开创的组织理论及其管理世界。????正式组织的概念????在日常生活中，我们能够观察到的组织，大体就是政府机构、工商企业、大中小学、社会团体，以及高楼大厦、桌椅板凳、机器设备、招牌印章，等等。巴纳德把这一切都抽象掉了，把这一切物理意义上的东西都抽象掉了，只剩下人与人之间的合作行为关系。所谓“正式组织”，就是人与人之间的一种关系，是一种行为关系，是一种合作行为关系，是一种协调的合作行为关系。没有人与人之间的协调的合作行为关系，也就不成为其组织。????如果一个学校的教师很少合作，很少围绕着培养学生这个共同目标进行合作，或缺乏建立起教师之间的分工合作关系及其意愿；每个老师只顾自己写文章、发表文章；或者，各讲各的课，有什么吆喝什么，讲完一走了之，那么就不是一个组织。只能算是一个松散群体，类似农贸市场或个体户的集散地。哪怕这所学校有明亮的教室、尖端的设施和宽广的场地，也不能算是一个组织，根本无法获取组织起来的力量。????中国诸多企业就是这样，董事会为了激励总裁，并减免监督上的麻烦和成本，做出明文定规：如果总裁完成多少利润以及销售收入，可以提取多少奖金，也称“分享资本所有者或股东、出资者、投资人的利润”，反之，就按比例扣除奖金，扣完为止。总裁为了完成业绩指标、获取奖金，以同样的方法、即按照完成绩效提奖的方法，激励和约束下属分子公司负责人。各分子公司负责人没有别的选择，只能如法炮制，把业绩指标分解到下属所有部门和人员。有人称之为“现代企业制度”，实际上是“以包代管”的分层承包制。这样的企业，实际上并没有组织起来，不是一个组织，没有人对企业的生存和发展负责。自总裁至全体员工，各人头上一方天，都是承包业绩指标的包工头或个体户。很多著名大企业都是这种德性，连总裁这样的企业当家人，都不对企业的生死存亡以及企业价值最大化负责，只对企业利润和产销量最大化承担责任。????错误的根源在于夸大了资本所有权的地位和作用。这导致个别利益群体的自由意志及其利益诉求，凌驾于整个企业组织或各个利益群体之上，并导致少数人，包括资本所有者、股东、出资人、投资者的利益目标，成为整个组织的共同目标。共同目标一定是全体组织成员的共同目标，而不是少数利益群体的个别目标。利润最大化不是组织成员的共同目标，利润只是企业持续发展的约束条件，只是企业共同目标实现的一个检验指标。????错误的根源还在于，没有把企业当做一个组织、当做人与人之间的合作关系；没有把员工当做组织的“公民”，而是当做被雇佣的“臣民”。“以人为本”的核心内涵就是把员工当做公民，当做有自我意识合作伙伴。现代企业内生的力量源泉，在于组织成员的自我引导，真心实意地为企业、他部门、他职务作贡献，并像对待恋人一样地对待顾客、对待工作伙伴、对待上司，充分发挥与生俱来的天赋和长期积累的才干。????过去，我们学会了对体力工作者的管理，这就是依靠资本派生出来的权利，对体力工作者的工作及其成果进行计划、组织、指挥、协调和控制。基本的管理方法就是，围绕着物品或产品设定标准，包括物料、在制品和产成品及其加工方法的标准化；再围绕着物品或产品加工过程，对工作者进行逻辑分工。管理者的作用，就是不断地按照物化的标准，进行检查、控制，再检查、再控制，确保产品加工过程的正常运行。????现在，工作者的知识含量越来越高，企业成为高度专业化、知识化和技能化的分工合作体系。知识工作者的特性，不是围绕着“物品”展开工作，而是围绕着“事情”展开工作，包括应用知识、经验或才干，创造性地解决问题，或主动地为顾客作贡献。我们无法对知识工作者所从事的“事情”及其品质进行标准化，进而检查与控制。知识工作者本质上是自我引导的，需要内在的自我激励、自我管理、自我开发。????组织存续的条件