物流区域定价策略.docxVIP

第二部分 佳吉物流区域定价策略 1.1定价背景 物流服务是一种地域性很强的服务, 如配送活动中的运输是短距离的, 客户企业对于仓库的位置非常看重, 不同位置的仓库难以相互替代, 加工增值服务也以靠近客户为好,且这种地域的差异有较强的持久性, 竞争对手难以模仿, 这给中小物流企业在区域物流的生存和发展方面提供了有力条件。由于各个区域的市场行情不同，管理成本不同，“如何科学的，有效的制定各个区域的定价策略？”成为一直困扰着佳吉公司的一大难题，加上定价策略的合理与否直接关系到公司的投标能否获得成功。本方案的创新点在于将销售市场划分为远近不同的区域,各区域因物流成本差异而实行不同的价格,同区域内实行统一价格，价格的制定主要通过科学的作业成本法，考虑到单纯仅仅以作业成本法在区域定价时会让处于分界线两侧的顾客对定价的心理，因此本方案还将考虑竞争者和顾客二个影响价值的主要因素对佳吉物流不同区域进行合理定价，补充作业成本法存在的不足。在本节的最后部分，基于佳吉的现行业务状况构造了一个模拟案例对作业成本法进行了验证，对佳吉将公司具有重要的现实指导意义。 1.2定价现状 （1）佳吉公司定价策略 佳吉公司对于所提供服务的定价，其考虑因素包括：路线、数量、货物类型（整车、零担）、网点分布、战略意义等。还要参考以往的价格，经济社会环境、平均运输距离等。但在很多情况下，公司定价是依靠管理者的经验和主观判断，主管定价情况严重，至今没有一个科学严谨的定价模型来支持定价环节。国内第三方物流企业传统的定价方法主要包括成本加成法和随行就市法两种，我们假设佳吉公司目前就是依据这两种方法来制定物流服务价格。 成本定价法的计算公式为：P=C (1+R) （1） 其中：P指佳吉所提供的某项物流服务的价格；C指该项物流服务耗用的成本；R指成本加成率或目标利润率。 当佳吉要与竞争对手争得客户，但物流成本无法准确计算时，也会选择随行就市法来进行定价，即把竞争对手的价格作为参考标准。佳吉公司首先要在SWOT分析表中列出产生各种费用的主要作业，如：装卸、运输、设施、设备、管理、人员等；然后将与项目有关的竞争对手的供应商资源、网点网络、信息系统等主要因素进行对比，在竞争对手价格的基础上制定自己的价格。例如在一项仓储业务中，佳吉了解到其它两个主要竞争对手的价格分别为16元/m3和19/m3元，经过一定的对比分析，为了争取客到户，佳吉便报出了15/m3的价格。 （2）竞争者的定价策略 截止2005年末，佳吉在全国200多个城市拥有自己的网点，形成长三角、珠三角、环渤海、东三省、大西北、大西南、成渝地区、中部地区为网点群的密集网络，同时在这些区域佳吉公司也面对着强弱程度不一的竞争对手。竞争对手的服务方案和价格可以说是佳吉的一个参照坐标，可以通过比较自己与竞争者的服务产品成本、价格和属性，了解自己的优势与劣势，发挥核心竞争力，为物流产品需求者提供优质的服务和具有竞争力的价格。当然，对竞争对手价格的变动，佳吉也应及时掌握相关信息，并做出及时、恰当的反应。以下是佳吉物流物其竞争对手的比较情况： EMS 行业领袖，价格较高，在价格制定上基本不考虑竞争和成本的因素，不同重量等级的续价也无任何变化 宅急送 价格低，在中端市场非常有竞争力。 由于可选择的承诺时限多元化，所以相应价格也有多种选择；价格灵活，从主要城市间的定价来看，几乎每两地间单独采用一套价格，并且跟运输方式和成本有密切关系。 顺丰 采用竞争定价法，在自己关注的包裹市场上，在跨区包裹市场与强有力的竞争对手EMS和大田 顺丰在三个主要集散中心之间，特别是从北京和上海到珠三角的往返件价格、速度优势明显，体现出顺丰快递争取跨区包裹的市场目标。 1.3现存方法分析 佳吉目前的定价方法从实际应用角度来看还尚未形成科学、完善的体系，主要存在以下缺陷： （1）物流成本核算不够准确 佳吉现存的成本核算方法并不能为产品定价提供准确的依据，因为当前对物流服务成本的核算并不是以作业为基础，而是把作业掩盖在了一个黑箱之中，如图4.40所示。从现代物流管理的角度来看，佳吉并没有把握实际的物流作业成本，从而导致给客户的报价并不是建立在真实成本的基础上。 图4.40 佳吉物流成本核算黑箱中的作业 （2）过于依赖外部价格 在佳吉采用随行就市定价法为其物流服务确定价格的过程中，企业外部的市场价格或竞争者的价格便成了定价过程中的主导因素，从而忽略了企业自身的运营成本。不同企业的运营成本是不同的，仅靠对比分析是无法准确地了解相互的成本差距及产生差距的具体原因的。因此，这种随行就市定价法对于一个现代的物流企业来说未免过于粗放，而且也会使佳吉的运营陷于一种过于依赖外部价格的误区。 （3）招标过程定价偏低 佳吉公司8