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1．化整为零，建机构。 　　我们现在评分是以部门为独立单位进行的，但检查时还是逐个拉/组进行检查，这样做的好处是：大家感觉到自己都在做工作，都在要结果，都在找问题，也都在做对策… …总之一句话：“看上去很美！”，这和国内很多企业的突击战略差不多。我们的机构很庞大，这是谁都知道的，但我们的7S机构一样很弱小，这也是高层领导都明白的。我觉得，我们可以以部门为评分单位，但每个部门至少应该有一个人对7S推行委员会负责，这个人每天必须多花时间做自己部门的7S推行工作，遇到问题时及时反馈到7S推行委员会，这样，问题可以及时得到解决。 说句不好听的话，我们现在做7S有点像二战期间的游击战。成立若干个7S活动小组，周评分和月评分时以活动小组为单位，季度评分再以部门为单位。将大的机构化整为零，符合机构扁平化之要求，更能体现小组织的灵活性，发挥其主观能动性。 【量化方案】 1）根据团队优化理念，一个小组以4-6人为最佳，最多不要超过10人。但考虑我公司人员调动频繁，人员更替快，团队优化理念行不通，但可以将现有的自然拉/班/组进行编排，如：一个生产车间有6条拉，我们就将其分成6个7S活动小组，管理员另成立一个小组，从某些方面来讲，小组间的职能是平行的，但管理员所在的小组，7S的内容与其他6个活动小组职能不同。如此分成多个小组，从整体上来看，组织机构会显得更加庞大，但从细处着手，会使整个机构处于扁平状态。 2）7S活动小组直接对体系项目科负责，每个部门或大的科室选一名专职或兼职的7S执行员，部门级的执行员负责一个部门的7S推行和内审工作，7S推行委员会应该负责整体事务的规划和活动的开展，相当于外审的审核工作，而不是现在这样只是做些检查让其改善。 3）分成多个活动小组，缺点是工作面较大，优点是灵活性较强，更便于开展评比，以活动小组为单位进行评比，小组的团队能力更容易体现。现行的以部门为评分单位，无形中滋长了属员的大锅饭心态，更不便于将工作做彻底。 4）当然，完善的组织架构是相当重要的。至少不应该像现在我们做7S一样，只有四人出动去做检查，其他人都是相当被动地应付着。组建一个完善的7S委员会，一个组织中有多个树状结构，每个树状结构中又有多个独立的个人，形成一个纲领性的管理机构。基本单位个人对活动小组负责，活动小组对部门7S推行/执行人员负责，部门的专员再对7S管理委员会负责。这样有利于层层监督，也有利于执行力的合理延伸，做事也容易到位。 5）化整为零不是减轻7S管理委员会的责任和工作力度，而是变向地加强力度。个人的力量再强大，也是有限的，必须取得众人的支持与协助，好的思维和观念才可以得以延伸。但机构如果过大，就容易官僚化，做事做工作就容易形式化，建立这种趋向于扁平结构的机构，有利于工作的交流与沟通，也有利于每个层段的人快速得以成长。 2．先难后易，做标榜。 任何企业都会有好的部门和差的部门。我公司有些部门本来条件就比较优越，如写字楼、变压器车间，有的部门本来条件就差一点，如天祥换接器车间、锦湖的生产车间。条件好的部门做好7S不算难，我觉得，我们如果要做好7S，就应该先做那些难度高的部门或车间，像海尔的“西方亮了再亮东方”一样。 先难后易是很具挑战性的工作，这也是一个对组织人员考验的机会，同样地，一直7S表现都不是很好的组织都做好了，那些条件好些的部门或组织，就没任何争议了。 【量化方案】 1）在各分厂设立一个7S宣传专栏，将全厂每个活动小组的业绩，优点和不足罗列出来，经过评比表分析出一直最差的小组或科室，甚至部门。帕金森定律告诉我们：对于一组织，任由生灭是相当危险的。对于这种问题型的组织，我们也可以采用“吃休克鱼”法来将其施实“并购改制”法，当然，这是一个做秀的机会。我们先将这个组织的前期情况做尽可能多的记录，搜集尽可能多的资料/数据，然后在每个分厂的7S宣传栏里做详细报道。 2）优秀的产品是优秀的员工做出来的，优秀的员工是优秀的领导带出来的。我们应多与“休克鱼”领导沟通，对其进行培训。像医生给病人看病一样，我们必须花更多的时间，和“休克鱼”的各级管理人员一道先找出病症，然后对症下药，并经常到现场指导，协助解决各种问题。对内部人员做洗脑，洗脑无效的即时换血。 3）先做难的部门可能压力会大些，但这是工作的基本原则，也如同战争。这样做很容易出成绩，其他部门以后也不会有什么怨言。通过这种做法让所有人知道通过细致地做7S，会得到什么样的好处。我们将这个“难题”攻破后，让以后每个月评比落后的活动上组到这里参观。之后，我们用同样的方法改进每个月的落后小组，这样工作起来就会容易多了，成效也就显著得多了，而不像现在这样做得很多，很累，但效果却… … 3．由浅入深，做升级（成功的关键点）。 　　我们做7S可以说有悠久的历史了，可很多地方