“不是团队的团队”案例分析.docVIP

PAGE 不是团队的团队 案例分析 第 PAGE 6 页 共 NUMPAGES 7 页 背景介绍 该案例展示了团队融合期的尴尬，每个成员看上去都才干出色、勤勉努力，却无法开展有效的工作。 作为“空降部队”的埃里克原来担任纽约市一家咨询公司的副总裁，管理着三支制造专家团队，运作得非常成功，团队成员之间平等交流、通力合作。可从埃里克跳到火艺公司担任战略总监以来，他的工作就不曾顺利。上任的第一天，CEO杰克就告诉他，最重要的并且是唯一的任务是在六个月内完成公司的战略重组。于是，埃里克将各部门的高管组成一个团队，包括营销总监兰迪、制造部的雷、分销总监卡尔、设计总监莫林、以及人力资源部和财务部的同仁。虽同属一家公司，但成员的性格有很大的差异。 兰迪聪明绝顶、精力旺盛、风趣幽默，偶尔傲慢自大，亲历了创业到破产，曾经风光一时。他与杰克之间关系密切，深受重用。 雷没受过什么高等教育，为人朴实直爽。 卡尔性格沉稳、一丝不苟，进入公司刚半年，缺乏经验。 莫林是个艺术家，对部门里的艺术家也有深厚的情感，敏感、有创意。 火艺在埃里克加盟前3年，年收入达到8600万美元，利润高达300万美元；但是在过去的18个月里，销售却止步不前。 埃里克自上任以来，就把所有时间和精力用在如何开好一次会上。他甚至为了第一次会，在会前就为团队的讨论、争议和决策流程制定了一个合理的框架和指导方针。但是，到现在已经第四次会了，他没有一次成功： 一个月前的第一次会议，一开始兰迪就表明了厌恶团队决策的立场。由于杰克对兰迪的力挺，导致埃里克从一开始就将兰迪置于心中的最高位置，仰视着兰迪，寄厚望于他。没想到，兰迪不仅从来没让他省过心，还再三反复扰乱会议秩序，破坏好不容易形成的良好的会议氛围。 第三次会议更是在混乱不堪的局面中结束。雷、莫林和卡尔的发言都围绕降低成本、提高竞争力，并且受到了除兰迪外的其他人的赞同，气氛一度很活跃。没想到，一旁的兰迪冷不丁冒出了讽刺的话语，导致卡尔草草结束发言，并且很快借口告辞离开。没多久，其他人也纷纷找借口立场。会议就这样没有结尾地收场。 现在是第四次会议，兰迪不仅迟到，而且一来就讥讽埃里克的团队理念。之后雷和莫林也纷纷怒斥兰迪的个人英雄主义。埃里克终于忍不住对兰迪进行了团队教育，没想到兰迪消极抵抗，雷发怒离场。很快，又有两人也跟着离开。会议至此再次宣告失败。  理论分析 权力组成 弗伦奇和瑞文提出了权力的五个层面，主要包括属于职位权力的惩罚权、奖赏权、法定权；以及属于非职位权力的专长权、个人影响力。职位权力是指领导者拥有对被领导者进行奖励、处罚和制裁的权力，职位权力来源于组织，更重要的是它来源于组织的高层。领导者运用职位权力，下属的心理和行为表现为被动和服从；运用非职位权利，下属的心理和行为表现为自觉自愿的行动。 作为一个管理者，如何能够使员工心服口服，除了职位权力以外还有个很大的因素就是非职务权力——领导者从自己试图影响的人那里获得的顺从和信任的程度。在案例中，埃里克正是缺乏了非职务权力而使得自己陷入了被动的境地。 形成非职务权力的重要来源：关照权，建立在被领导者觉得与领导者交往有吸引力的基础上。如果领导者善于倾听，能注意到别人的需求而且有良好的沟通技能，就会形成关照权。具有关照权的领导者能够成功地影响他人，因为这些人希望能够和他保持良好的关系；信息权，如果被领导者认为领导者拥有或能够得到对他们认为有价值的信息时，就形成了管理领导者的信息权。专长权，建立在领导者所拥有的知识、技巧和专门技能的基础上。只有当被领导者认为领导者的专长是满足他们个人目标的必要条件时，拥有专长权的领导者才能影响他人。 艾瑞克缺乏的主要是专长权，面对兰迪，一方面他刚来公司不久，对于业务及公司的内部情况尚不及其他人更清楚；另一方面，兰迪掌握了丰富的营销经验；并且深受 CEO杰克赏识。从任何一个角度讲，他都处于劣势。 在现实生活中，人们在评价领导者业绩时，往往只注意领导本身的能力和素质。事实上，这是不全面的。在实际工作中，往往会出现这种情况，同一领导者，在甲地工作很出色(权力运用效果很好)，而到乙地却一筹莫展，效果甚差。这说明客观环境和被管理者对权力运用是有影响的，权力运用的条件是多方面的。 领导者本身条件要适应，领导班子结构要合理 这是权力运用条件中最重要、最主要的方面。如领导者本身的素质、品德、作风不适应，那就很难谈得上艺术地运用权力问题。比如，领导者不懂经营，那就无法行使经营的决策权；品质差，以权谋私，就不能为企业正确行使权力。另外，任何领导者行使权力或开展活动，都离不开本层次领导集团各成员的支持与配合，需要领导集团集体的影响力。如果班子成员各种素质不能互补，结构不合理，甚至内耗严重，在被管理者中威信较低，也就难以有效地行使权力 要考虑被管理者的承受力 被管理者是