跨国公司的组织与管理讲义.ppt

第四节 管理组织结构的创新 一、组织结构创新的概念界定 二、赢得国内优势的组织结构新模式 三、动态性网络结构 一、组织结构创新的概念界定 1.含义。组织结构创新是由组织最高管理者对组织进行结构调整、小型化以及政策、目标和控制系统的变革。包括：属于管理变革；通常是剧烈的变革；为适应不同的环境部分并遵循不同的内部流程；通常与组织战略的改变同时进行；由高层管理者来策划，推动组织员工执行。 2.原因。全球化的推动力量。 二、赢得国内优势的组织结构新模式 1.横向型公司 2.再造工程 1.横向型公司 横向型公司在职能式结构的基础之上淘汰了纵向层级制度和部门边界。 这种新模式围绕工作流程或过程而非部门职能来建立结构；拥有团队自我管理的特点，能够缩短反应时间和快速决策，有更高的顾客满意度。 再造工程是一种针对业务流程彻底再设计的跨职能的创新。它将导致组织结构、文化、信息技术的同时变更，并在客户服务、质量、成本、速度等方面引起绩效的重大改善，提高效率；对组织结构、文化以及信息系统形成影响。 2.再造工程 三、动态性网络结构 1.动态性网络结构含义 2.动态性网络结构的优势 3.动态性网络结构的劣势 4.赢得全球优势的组织结构 1.动态性网络结构的含义 该结构以自由市场模式组合替代传统的纵向层级组织。 公司自身保留关键活动，对其他职能，如销售、会计、制造进行外包，通常由一个小的总部来协调或代理。在多数情况下，这些分立的组织通过电子手段与总部保持联系。 动态性网络结构极其精练，因工作外包和电子化协调而无需设置顶层行政首脑。 这种方式可以帮助企业家迅速将产品投放市场，而无需投入大量的启动成本，因此也可以推动一些萧条产业发展。 该模式可以灵活迅速地安排资源以满足变化的需求，为顾客提供最佳服务，而同时将管理和技术精华集中到为公司带来竞争优势的关键活动上来。 2.动态性网络结构的优势 ①组织缺乏可控性，经营运作不在一起进行，管理者必须调整自己以依靠相互独立的下级承包商来完成工作； ②与分包商的关系缺乏稳定性，因此可能会给组织带来质量问题； ③分包商组合的变化导致识别组织变得很困难； ④员工忠诚度很低，流动率高，员工很难界定自己的工作是对分包商还是组织负责。 3.动态性网络结构的劣势 4.赢得全球优势的组织结构 ①国际事业部 ②全球产品事业部结构 ③全球区域事业部结构 ④全球矩阵结构 ⑤跨国模式 国际事业部与公司内其他主要部门拥有同等地位；也拥有自己的层级来管理针对不同国家的特许经营、合资企业，但是产品和服务来自国内事业部。 首席执行官 人力资源部 公司财务部 研究与开发部 无 电子产品事业部 科学产品事业部 医药品事业部 国际事业部 欧洲（销售） 巴西（分公司） 中东（销售） 参谋部（法律） ①国际事业部 产品事业部负责其产品范围内的全球业务。每个事业部的管理者负责计划、组织和控制在全世界范围内的产品生产和分销活动。当事业部分管的产品在技术上很相近，可以在世界市场上实行标准化，并由此实现规模经济，达到生产、营销和广告标准化时，这种基于产品的结构效果很好。 董事长 法律与公关部 工程部 总裁 地区协调员 国际部 财务与管理部 全球汽车配件部 全球卡车配件部 全球原料采购部 全球食品生产部 全球工业部 ②全球产品事业部结构 该结构将世界分成不同地区并分别设立事业部，如亚太事业部。事业部有权控制其地理范围内所有职能活动，但需向公司的首席执行官报告工作。使用这种结构的公司趋向拥有成熟的产品线和稳定的技术，并对不同地区实行不同的营销和销售活动，也发现在该国内生产成本较低。 首席执行官 太平洋事业部 欧洲事业部 拉丁美洲事业部 加拿大事业部 公司参谋部 长期计划 产品协调员 ③全球区域事业部结构 全球矩阵结构，可以帮助组织实现平衡产品标准化和地理区域之间的利益关系，进行协调以共享资源，同时达到两方面的协调。 国际执行委员会 业务领域 挪威 阿根廷/巴西 西班牙/葡萄牙 德国 变压器 运输 生产 ④全球矩阵结构 跨国模式指公司将整个世界作为经营领域，而不再以单一国家为基础。组织各部分拥有自主权，使较小的单位更强有力，并使公司适应快速变化的环境，抓住竞争机遇，补充和支持公司的其他部分。 跨国模式具有如下特征：跨国模式细分为许多不同类型的中心；下属机构管理者从事的战略和创新也成为整个公司的战略；作为一种横向结构，跨国模式通过公司文化、共同的愿景与价值观，以及管理风格来实现协调与合作，而不是通过纵向的层级制；与公司其他部分或其他公司创建联盟。 ⑤跨国模式 第五节 跨国公司的管理 一、跨国公司管理的内涵 二、跨国公司管理的特点 三、跨国公司管理的新趋势 一、跨国公司管理的内涵 1.跨国公司管理的含义。跨国公司的管理是对国际企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、协