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对标管理：全面提升企业综合竞争力———兼论宝钢集团公司对标管理 作者： 郭建光　刘成银　陈益群 　　 摘要: 　　本文系统地论述对标管理的方法，并通过总结宝钢对标管理的实绩而进一步论证对标管理是我国企业集团在竞争中实现超越发展的有效手段。　　 一、开展对标管理的程序 　　１、收集国内外同行最先进企业公开的经济与技术指标。　　(1)它主要是通过企业信息研究部门从国际信息网、报刊杂志、与国内外“标杆”企业建立信息合作交流往来等多种方法进行收集。如美国《财富》、《福布斯》杂志都公开刊登世界500强销售额、利润、资产等经济指标，国内外著名企业对外披露年报中的经济指标就更详细。我国的宝钢、海尔、联想等企业集团都成立了信息研究部门跟踪收集国内外先进企业的经济与技术指标。　　(2)企业要建立产品理化指标分析研究所。宝钢通过对标管理收集信息的实践经验表明：从公开媒体收集的信息指标都比较笼统、粗糙，只适用宏观发展战略参考，实际对标管理制造过程中的技术标准、质量精度、理化性能等指标，必须依靠收集竞争对手的产品说明书、质量保证书的技术指标来分析，特别是对国内外一流企业的产品实物样本的剖析测试、研究工作尤其重要。通过对实物样本的剖析测试而建立的指标最真实可靠、最有实用价值。　　(3)建立系统指标体系。企业可挑选各类专业学科人员把收集和研究的指标分析精选后按专业类别编成完整的体系，以提供给各个部门开展对标管理使用。　　２、成立对标学习型组织，跟踪比较改进赶超过程　　(1)成立对标学习型组织。为确保对标管理能有效的开展，企业应成立学习型对标组织。可由企业领导亲自负责领导。具体组织措施如下：(a)由企业领导在行政工作例会上结合具体任务布置全年的对标管理任务；(b)建立行政和技术双线有专人负责的对标管理组织体系；(c)企业必须将重点对标改进项目纳入全年财务预算计划;(d)应用激励机制推进对标管理工作。　　(2)跟踪比较改进赶超过程。此过程要有以下步骤：(a)对标学习型组织要有专业技术人员不断跟踪分析“标杆”对手动态消息；(b)对标学习型组织结合企业技术创新、设备改进、降本增效、质量控制、管理业务流程等工作内容实施改进创新；(c)学习型组织成员要定期召开分析研讨会，总结对标工作过程中的问题和经验，信息及时横向交流，纵向在上级部门行政工作会上汇报沟通以取得支持。　　３、重新设计技术和管理指标体系，循环往复开展对标工作　　企业通过一定时期的对标管理工作，在技术与管理方面会有改进或明显赶超，为了巩固再提高必须使其标准化、制度化、规范化，设计新的技术标准和管理规程体系便于今后开展对标工作。　　(1)设计改进或赶超后技术标准指标体系。如制定新的制造工序、工艺操作规程；制定新的产品技术理化指标水准；制定新的产品质量指标体系等。　　(2)设计改进或赶超后管理业务规程体系。如制定新的产品成本指标体系；制定新的设备管理和维修指标体系；制定新的营销管理指标体系；制定新的基础管理规章制度体系；制定新的人力资源指标体系；制定新的战略管理指标体系等。　　(3)循环再开展对标工作。根据标杆管理理论和我国企业集团对标管理实践的经验，我们归纳总结出对标管理之所以能产生改进提高的功效，还在于不断循环往复开展实施程序。企业从对标管理计划开始到完成一个周期的工作，经总结经验设计新规程体系，表彰奖励有重大贡献的人员，然后着手下一轮对标管理计划工作，以后不断地循环往复开展对标管理达到创新目标的彼岸。　　 二、对标管理开展的范畴和作用 　　１、在企业制造过程中开展的作用　　(1)技术标准对标有利于提高核心能力。宝钢股份炼铁厂从1999年开始跟踪世界500强中钢铁企业的冶炼过程技术指标，从烧结、炼焦、高炉等15项核心工艺指标开展对标改进，2000年又主要和国际顶级企业对标，使炼铁厂的喷煤比、铁水质量等综合经济指标已达到或部分超过国际先进钢铁企业指标水准。宝钢股份冷轧厂1999年开始对国外一流企业实物产品进行剖析研究，通过对冷轧的彩涂板、镀锌板、耐指纹板、电工钢等28个大类产品，88项工艺技术指标标准对标改进，汽车板、DI材、冰箱板、电工钢的实物指标已接近或达到国外先进企业水准，汽车板已成国内用户使用的精品生产基地，占国内市场50％多的份额，并在2001年出口意大利汽车Ｆ公司、北美品牌轿车Ｔ公司，向两家国际著名轿车公司批量供货。　　(2)质量精度对标有利于提高市场竞争力。我国的海尔集团通过与GE、西门子等国际著名企业对标家电产品已进入欧、亚、美等国家用户市场；宝钢益昌薄板有限公司通过与国际著名的钢铁公司开展质量精度对标管理后，使薄型冷轧板质量有了明显的改进，该公司生产的搪瓷行业用的薄型冷轧板在国内市场己占据60～70％的市场份额。　　２、在职能管理中开展的作用