车间主任实战技能训练.ppt

1.3 标准或指示不明确; 1.3-1 班长对员工实施任务式或者交待式的作业指导; 1.3-2 员工似懂非懂地作业,有疑问不敢多说埋头苦干; 1.3-3 标准或指示的本身描述得模棱两可, 或左或右; ? 1.4. 心里不平衡(带着情绪在工作); 1.4-1 在管理员眼里,每次出错都是员工的责任; 1.4-2 在员工眼里,错误都是因管理员而起; 1.4-3 但最后还是谁最小责任就最大,挨骂就最多; 台积电是全球最大的半导体制造商，它停电一天，从美国到日本到德国的半导体价格就要波动。台积电一位高级建厂工程师告诉我一个故事。大多数业外人士以为半导体生产是个高科技精密流程，质量主要取决于几十亿美元的厂房及自动生产线。这位工程师告诉我，这是一个天大的误会，半导体生产的质量主要在人，尤其是流程中人与人的团队协作。他说，如果将一条质量已经稳定的生产线由一地搬迁至另一地，即使设备100%一样，人员100%一样，也至少需要半年才能恢复原有的质量水平。因为人在一个新环境中都会有些细微的心理与行为的变化，而在半导体这种精密度的制造流程中，容不下这种细微的变化，一直要到这群人的心理与行为稳定下来，磨合出与设备之间的互动定式，质量才会稳定下来. 觀念案例分享: 由于这缘故，世界上半导体工业在扩厂或迁厂时，都会100%的复制原有环境，不但走道、灯光一样，甚至如果某一处有个垃圾桶，都要在新地方同样位置放一个同样颜色、大小的垃圾桶，一定要做到宾至如归.制造业走到高端，关键在人。人的素质、人的稳定、人的默契、人的协作意愿。科技可以被固化到设备里，但技术却存在人与人之间，人与设备之间。我们可以说，越精密的制造业，越需要精密的人力资源体系。??? 中国的制造业，必须培养出行为精密、心理稳定、具有团队协作意识的生产人员。我们的制造业必须认识到了人力资源体系的关键性。只有在这里突破，超越日本才能成为真正可能。 2.1 员工离开的三个不同阶段; 第一阶段: 进厂后的头三天. 这是员工流失比例最大的时侯,但是很低多工厂没有去关注; 只收人,没有收人心 第二阶段: 进厂后的三个月内.这是员工流失比例较大的时侯,很多工厂 有关注但没有重视;只要人做事,不教人做事 第三阶段; 工作一年以上的员工.相对上面两个阶段, 其实这是员工流失 比例最低的时侯.大家反而非常苦恼;在这里做事没有什么好, 找一个更好做事的地方做事 二: 员工为什么会离开 2.2 员工离开的六种主要原因; ? 2.2-1 员工感觉劳动与收益不对等,得到的和期望值差距太大; 2.2-2 目前的收益跟不上普通人的生活,满足不了日常的消耗; 2.2-3 以附近一公里为半径的同类企业作为参照, 以老乡或亲 戚朋友的收入作为参照,认为自己的收益不如别人; ? 2.2.员工离开的六种主要原因; ? 2.2-4 公司管理制度落后, 最起码跟不上社会的发展和人们思想的 进步.首先是企业对社会和人的了解太少,直接关注金钱太多. 即不能让员工有归属感和找到工作或生上的快乐, 又让员工 感受不到受尊重的程度和将来发展机会) 2.2-5 受社会传统观念的影响(年龄/婚姻/家庭/风俗习惯/政策等) 2.2-6 为了寻找新的发展机会(自我提升与挑战,对生活的美好愿望与追求) 觀念案例分享: 南方李锦记：让员工“爽” “请问你的爽指数是多少？”在南方李锦记营养保健品有限公司，经常会听到“爽”指数这个新鲜词儿。员工根据自己爽不爽打分。“我们推行领导模式很重要的一个原因就是要让员工在公司里工作得‘爽’。”南方李锦记总经理钟维康介绍道。 有意思的是，调查显示，高忠诚度的员工反而不在乎工作量的大小。他们希望从工作中寻找一些学习的机会。中国的员工并不只想做简单的工作，他们希望所作的工作更富有激情和含义。 3.1 尊重他(她)们的人格; 3.1-1 这是第一大要点,也是最重要的一大要点,更是适用于这 个年代员工管理的最好关键要点. 3.1-2 无论是表扬还是批评都要关注意场合,注意对方的感受; 3.1-3 讲究说话的语