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小型管理咨询公司的发展之道 国内咨询业自兴起以来，到现在不到 30 年。20 世纪 80 年代出现官办咨询，主要集中在财务、投资、科技等领域，咨询业进入初创期；90 年代初期出现信息咨询，一批外资和国内私营“信息咨询”公司和“市场调查”公司开始在市场经济进程中涌现，咨询业进入成长期；自 90 年代中后期以来，管理咨询逐渐兴起，管理咨询公司如雨后春笋般浮现，据不完全统计，截止 2006 年，国内本土化管理咨询公司已达 3 万多家，主要分布在北京、上海、深圳等地。咨询业逐渐走向成熟。 在管理咨询市场日益兴旺与繁荣的背后，我们看到，管理咨询公司数量虽多，但有名气、有实力的大咨询公司却很少，大多是名气不大、咨询师人数在 人以下的小咨询公司。这些小咨询公司客户少，咨询经验不足，一般只能存活 1-3 年，等没了项目，合伙人便收拾行囊，另谋生计。 一般而言，管理咨询公司的咨询一般分为四大阶段，即现状诊断、方案设计、辅导实施和跟踪服务。如图 1 所示： 图 1：管理咨询公司咨询的四大阶段 下面，我们利用管理咨询四大阶段的前两个阶段对国内小型管理咨询公司进行咨询，为其发展壮大提供参考与依据。 阶段一：发展现状诊断 1、定位不明确 自构建品牌后，须对品牌进行精确定位，提炼出核心价值，并围绕核心价值进行整合营销传播，这是品牌管理系统工程中非常关键的一步，对品牌资产的增值、名牌的形成起着至关重要的作用。对品牌予以精确定位的优点：有利于界定业务范围，专注于核心业务；有利于培养消费者对品牌的认知度，让消费者容易识别品牌；有利于提炼出品牌的个性与差异化，增加品牌的价值；有利于明确品牌的发展方向。如全球著名的管理咨询公司埃森哲，把自己的目标定位于“实现卓越——创建高绩效企业”；而国内著名的咨询公司新华信则把自己定位于“吸收西方现代管理精华，深入中国企业变革一线，做中国管理咨询的实践派”；新起之秀博思创业管理咨询公司则把自己定位于“绩效管理咨询专家”，既界定了业务范围，又明确了发展方向。 目前的现状是，很多小的咨询公司没有给自己予以精确的定位，不管自身的实力如何，有项目就接、就做。最终结果是分散了精力，分散了资源，失去了竞争优势，也造成了客户的流失。 2、营销方式单一 咨询行业特殊的性质决定了咨询公司的营销方式较为特殊。一般而言，咨询公司的营销方式主要有：（1）人脉营销，即咨询公司的咨询师、项目经理、合伙人与自己的朋友或客户建立起良好的关系，这些朋友或客户直接或间接地给咨询公司介绍项目需求，咨询公司通过自身的努力获取项目。这是咨询公司最主要的营销方式。（2）电话营销，即咨询公司开发出一些内训或公开课方案，通过打电话的方式将内训或公开课方案介绍给客户，待与客户达成初步合作意向后，通过授课来宣传公司以获得进一步合作的机会。（3）网络营销，即咨询公司培养一些“写手”，这些“写手”针对大多数企业关注的重点问题进行诊断、剖析，提出自己的解决思路，并把这些解决思路写成文章发表在一些著名的管理类网站上，如中国管理传播网、中国管理咨询网、中国人力资源网等，以吸引更多的企业管理者关注公司，达到宣传公司品牌的目的。（4）其他，主要包括编书、打广告等。 小的咨询公司营销方式单一，主要依赖于人脉营销这一条渠道，而当自身的人脉“用完”，长期没有收入来源时，公司则难以继续支撑，只得遣散员工，另谋他业。 3、“英雄人物”特征明显，核心人才缺乏 有的小咨询公司规模小、人员缺乏，除合伙人和项目经理是正式员工外，剩下的咨询师、助理咨询师等都是兼职员工，有的更是未毕业的在读硕士或博士。当有项目时，则召集一些兼职员工来做，当没有项目可做时，则驱散这些兼职员工以使公司人力成本降至最低。还有这样一些小咨询公司，他们由一些关系不错的合伙人出资合办，合伙人、项目经理都是亲属或朋友的关系，他们招一些员工来充实咨询队伍，但无论是让这些员工写文章还是编书，文章或书籍的最终署名都是合伙人，给企业的印象是这个公司仅仅是合伙人比较有实力，其他人都能力平平，事实却并非如此。此外，在做项目时，联系客户、与 客户沟通等一系列工作都由合伙人或项目经理包办，最终的结果是这些招聘员工失去了锻炼的机会与工作的动力，公司也难以培养出真正意义上的咨询师。 有的公司意识到人才对公司发展的重要性，于是发布招聘信息招聘一些具有丰富实践经验且拥有重要人脉资源的咨询师或企业中高层管理人员来提升公司的竞争实力，但由于其所提供的待遇或职业发展机会很难使这些人才满意而使招聘工作有始无终。 4、合伙人不团结，易产生利益分配冲突 由于业务范围的扩大、客户数量的增多，小咨询公司发展到一定阶段后，则选择在总部以外的一个城市设置一个分公司或办事处。这个分公司或办事处所在地一般是现有客户比较集中的地区，或是公司即将要开发的地区。而在人员配置上，一般选择合伙人中的