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1? ? 市场营销案例分析 目录 案例1、安利在中国的两次转型 案例2、香港自由行捕获市场机遇 案例3、如家酒店 案例4、香港廉政公署 案例5、可口可乐 案例6、淘宝（阿里巴巴） 案例7、百威 案例8、中国转型市场的特征 案例9、万科集团 案例10、星巴克 案例11、百胜（中国） 案例12、宜家 案例13、独生代 案例14、汰渍在中国的挑战 案例15、Office Depot：“谢谢您的呼叫……“ 案例16、Enterprise 租车公司：服务质量评估 案例17、西南航空公司价值定位：“少为了更少” 案例18、丽嘉：照顾好那些照顾顾客的人们 案例19、蜂鸣营销：有力传递信息的新形式 案例20、另类广告：要么恨，要么爱 案例21、顾客关系：让顾客满意 案例22、宝洁用公共关系推广佳洁士牙齿增白贴 案例23、优惠券 案例24、饥饿营销案例分析 2? ? 案例1 安利在中国的两次转型 不管法规要求如何，我们都有信心调整以达到它的要求，正如我们在中国所经历的。中国 是有特殊国情的一个市场，我们会加以尊重。我们不怕更多的变更和改变。 ——安利公司全球总裁狄克·狄维士 安利公司1959年创立于美国，是世界知名的日用消费品生产商及销售商，业务遍及80 多个国家和地区，营销人员超过300万人。2002年，安利在全美500家最大私营企业中排 名第27位；在50大家居与个人用品制造企业中排名第4位；公司总资产达380亿美元。近 50年来，直销一直被安利公司看作最有效的营销方式，然而当安利公司兴冲冲的将其直销模 式导入中国的时候，却遭遇了前所未有的尴尬。 安利公司自1992年进入中国市场就开始引入“多层次直销”。当时中国市场正处于从计 划经济向社会主义市场经济的转型中，随着安利直销业务的发展，各种非法传销同时混入市场， 扰乱了市场秩序。1998年4月，中国国务院颁布了禁止传销经营活动的通知，安利全球统一 的营销模式在中国市场受挫。其巨大的知名度甚至成为非法传销的代名词。作为一个有40年 直销文化传统的公司，在“保持传统，离开中国”还是“改变自己，适应中国”的痛苦抉择中， 安利作出重大决策：根据中国当时特殊的市场背景与特点对经营模式实施转型，即海外安利和 中国安利采取不同的营销模式。1998年7月，安利 (中国)以“店铺+推销人员”的新方式重 新开业。它把原来分布在全国的20多家分公司，改造为第一批店铺，并陆续进行扩充；所有 产品进入店铺并实行明码标价，由消费者自行选购，杜绝推销员自行定价带来的问题；通过考 试将部分推销人员变为安利的合约雇员，营销人员的收入均从公司获得，推销员之间不再存在 上下线关系。安利 (中国)在传销被禁止后，销售立刻狂跌。1998年，安利 (中国)的销售额只 3? ? 有3.2亿元；然而从 1999年开始，安利(中国)的业绩开始上升，而且一路狂升，增至1999 年的6.4亿元。至2001年，营业额已达48亿元，2002年更上升至60亿元，在2004年达 到了历史性的170亿元，安利的转型获得了成功。 2005年9月，中国国务院颁布 《直销管理条例》和 《禁止传销条例》，允许在中国市 场进行直销，但在允许直销的同时禁止传销。这对安利既是好消息也是坏消息，意味着安利能 回到直销，但要取得在中国的直销资格，就要放弃其海外的 多层次模式，转而建立中国式 的直销新业务模式。由此带来安利 (中国)的第二次转型。 安利再次选择了适应中国坏境，并于2006年12月获得中国商务部颁发的直销牌照。安 利 (中国)因此要推出全新业务制度和全新员工制度，在奖金拨付比例、产品定价、计酬制度 等方面都要作出调整。安利新业务模式的重点是：构建完善的教育培训体系、推出全新营销员 工制度及广设服务网点。例如，安利新的直销模式中，禁止团队计酬；设置了直销员、营销员 工和服务网点负责人三种员工身份；妥善安排未获直销经营许可的地区的直销员。 思考题 1、 安利在中国为什么要两次转变基本经营方式？ 答： ① 公司不管法规要求如何，公司都有信心调整以达到法规要求； ② 在特定市场，公司只有尊重国情，加以适应。公司不能害怕更多的 变更和改变； ③ 两次转型也是为了占领中国市场，在中国市场获得更多的利润。 2、跨国公司进入新市场的策略，应该是适应本土为先还是坚持全球做法为先？ 答：应该适应本土的市场策略。因为营销环境包括任务环境和大环境； 4? ? 任务环境包括：产品生产过程、分销过程和促销过程的直接参与者，如公司