怎样有效推动管理循环--从P—D—C—A与各项报表谈起.docxVIP

第八单元： 怎样有效推动管理循环 ～从 P—D—C—A 与各项报表谈起 主讲人： 壹、管理的精义：点点滴滴追求合理化 （1）找对的人： （2）用对的方法： （3）做对的事： 贰、管理循环：（追根究底、止于至善） （1）戴明循环：研发 设计（R＆D） 生产 销售 销售 研发 生产 设计 （2）管理循环：①P—D—C—A（Plan Do Check Action） ②管理程序：（规划 执行 检讨 改善行动） up up A P Go Go Go up C D A P Go Go Go C D A P C D Go Go Go （3）行动循环：①S—D—C—A（Standard Do Check Action） ②行动程序：（标准化 实行 检核 改善行动） A S A P C D C D 三、管理循环面面观： 1 （一）计划或规划阶段（Plan or Programing） （1）确认「目的」、「目标」： ①没有目的的事不做；没有目标的事不干。 ②找出「计划项目」，及「计划目标」。 （2）要充分掌握与计划有关的事项或数据、信息（DATA） （3）要进行现状分析（Analysis——SWOT 策略分析） （4）以 5W2H 进行深度、系统化思考（Know—What、Know—Who、Know—When、 Know—Where 、 Know—Why 以及 Know—How much money ＆ time 、 Know—How to do＆ Know—What to do） （5）属于改善性计划时，将“鱼骨图”（特性要因分析）带入运用，以理 顺因果关系（由果找因；由大因 中因 小因；由假因 真因） 机械问题 人的问题 材料问题 特 性 ① 品质不良 量具问题 方法问题 （Man） （Material） 人 材料 不用心 方法不当 太多 操作 太硬 水分 检查 材质 技术欠佳 频率不同 颜色 太淡 尺寸变异 ② 太快 品质不良 磨损 精度 回转 陈旧 不准 量 具 方 法 机 械 （Measurement） （Method） （Machine） ③原因追求型 厂商问题 请购未入数量不详 请购慢 2 交期短 入料情形未查 数据缺乏 追查欠周详 请购时间过长 厂评价不实 审查漏失 不良率高 存单遗失 联络不好 计划变更 短装 材料决定慢 物品名称欠详 缺少主动追查 欠 原 料 因 追 厂商未主动处理 现场借料 查 设计变更影响 呆料品 型 工号调动太频 采购未知检查情况 未除帐 物品与图面不符 短装 其 他 不良品处理慢 帐物不符 ④对策追求型 人员素养 教育训练 主管能力 互助合作 自我启发 领导力 上司支持 研讨会 发表力 思考力 QCC 活动 判断力 培养接班人 S、O、P 活用 沟通力 1 人多能 团 对 队 策 力 追 强 求 建立工作计划 工作轮调 化 型 KPI 考核 命令升降 工作业务量 职务升迁 （6）配合脑力激荡术（Braim Storming BS）搜寻更多知识（know lege），以「聚焦原则」，将个人意见及看法通过相互激荡，整合成群体意见， 3 以符合「融合」、「责任」与「进步」之精义。但应遵循下列原则：①过程禁止批评他人意见，破除阶级尊卑意念，无拘无束进行研讨。②尽量使每个人思想自由开放。 ③所产生之创意、主意愈多、愈新鲜愈怪异愈好。 ④利用别人灵感引导自己灵感，结合成更完整的构想。 ⑤不要太早下判断性定论。 ⑥将个人意见记录下来，大家想出的创意、点子予以整理、评价，使用。 ⑦BS 脑力激荡所运用之思考（Thinking）方法包括： （A）能否「替代」？！ （B）能否「重组」？！ （C）能否「交换」或「互换」？！ （D）能否「合并」？！ （E）能否「反转」？！（上下左右次序调整）（动作次序与时间研究） （F）能否「缩小」？！（不买太多以降低成本、体积能否改小一点） （G）能否「扩大」？！（大批量购买获取折扣） （H）能否「简化」？！（流程缩短，组织架构压缩） （I）能否「提高」效率？！ （J）能否「降低」成本？！ （K）形状、尺寸、重量、色彩能否「改变」？！ （7）做成实施方案（Plan）及实施时间。 （8）应找出可供衡量之数据（指针）及成果评估，以为控制（可使用计划控制表）。 （二）推动或执行（Do）阶段 （1）依计划实施方案或标准（Standard）规范蓝图彻底执行。 （2）实施前应做自我准备或举办「说明会」。 （3）应取得其它部门之协力合作。 （4）过程中如有异常，应立即处置、调整,不能等待。 （三）查核及检讨（CHECKING）阶段： （1）进行中要跟催（Follow—up）；执行后要依过程数据反馈（Feed—Back） 与原计划或标准值（KPI）比对。 （2）检讨执行结果，并总结