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木桶理论新解 木桶?真的只是木桶这么简单吗?嘻嘻【旧木桶理论】：一个由许多块长短不同的木板箍成的木桶，决定其容水量大小的并非是其中最长的那块木板或全部木板长度的平均值，而是取决于其中最短的那块木板。要想提高木桶整体效应，不是增加最长的那块木板的长度，而是要下功夫补齐最短的那块木板的长度。【新木桶理论】：一只木桶能够装多少水，不仅取决于每一块木板的长度，还取决于木板间的结合是否紧密，以及这个木桶是否有坚实的底板。底板不但决定这只木桶能不能容水，还能限制容多大体积和重量的水，而木板间如果存在缝隙，或者缝隙很大，同样无法装满水，甚至到最后一滴水都没有。【反木桶理论】：——反论之一：如果木桶比喻的是一个刚性结构的组织或者企业，那么为什么要是这个木桶呢？如果企业是一个无边界的柔性组织，犹如一个自动平衡和自动修复的容器，每一个缺口和短板都可以尽快通过自我修复和自我组织得到弥补，那么就不存在所谓的短板，其自我平衡能力会始终保持各个板之间的平衡。——反论之二：即便木桶存在短板，为什么一定要补齐那块短板呢？你可以把最短的那块木板去掉，从而组成一个新的没有短板的木桶。【木桶之比喻】：有关此的比喻较多，此处归纳的是比较贴切的几个——木桶之盛水：绩效或者经济效益，此为木桶之产出，也是组织与企业存在以及追求的基本目标。——木桶之底板：组成木桶的基座，比喻企业的基础管理，即组织架构、制度建设和流程管理。——木桶之木板：指人力、资本、管理、技术、市场等企业运营的各种资源和能力。——木桶之直径：规模和大小。企业或企业家的胸怀和眼光决定它的长久。——木桶之长板：相对比较突出的能力，即核心竞争力或关键性能力。——木桶之短板：劣势、缺陷或者不足。——木桶之缝隙：资源或能力之间的协作、沟通、配合的量度。——木桶之桶箍：企业文化，凝聚力，向心力。『解决篇』——我们管理者们应该做的事是要要把这个公司(木桶)的每个部门或环节(木板)的绩效提升在同一个水平线上!!要做到这点,领导者必须对各个环节的资源要进行合理的分配和进行有效的监控......——内核加固，如何在木桶有缝隙的情况下，还能保护桶里面的水呢？把水降温变成冰块，这样即使有缝隙，水也不会马上流走，可以为我们进一步修复木桶提供时间。——去掉短板，专注长板，即现在正在流行的专注于核心业务，比如你的生产不行，而研发比较强，就可以把生产外包，专注于产品开发。——如何处理木桶中的最短木板？有的企业看准了企业的最短木板，并且花大力气去提高，高投入的结果却往往不能高产出。其实这陷入了一种惯性思维，如果要提高木桶的容量，有时候不一定非要提高最短木板不可，只要那块最短木板的范围不是很宽，我们只要干脆去掉那个最短木板，然后重新用桶箍围成桶，这个新桶的容量就有可能大于原来的旧桶。——如何使长的不被浪费,又快速地使短的变长呢?-----企业经营者决策者管理者操作者们共同关心的，至于如何个变法,要更要因企业而异了,也要因短板而异了,当断则断,当补则补,中国有个典故亡羊补牢,大家都明白,此不再赘述。——修炼长板子的方法也很简单：先给自己做一个SWOT分析，即优势、劣势、机会、威胁分析，然后针对现在面临的机会和威胁不断地去强化自身的优势。最好是这些长板子能达到内外竞争的领先地位，在竞争中奠定优势，这样才能腾出手来补短板。——一只木桶只要有长板子就可以补短板子了，企业人则应该在核心竞争力足够强的时候再花大力气补短板子。——如何补短板？第一步，还是做SWOT分析，补短板子的关键在于判断那一项劣势才是自身目前最应该弥补的，要有目的的补；第二步，制定补短板子的目标，即自身希望达到的学习效果；第三步，要制定一个补短板子的计划，由计划来指导学习和工作，而不是随意地想做就做；第四步，制定一个补短板子行动方案和时间进度表，可以用5W1H为指导来制定；第五步，对补短板子的学习过程进行控制。『理解篇』——要正确理解木桶理论，就要认清木桶理论包含的5个层面：第一层面：木桶的容量取决于最短的那块木板，这显而易见。第二层面：木桶的容量也取决于木板之间的缝隙，却是大多数人不易看见的。对于一个组织而言，其内部的沟通和协调有如木板之间的缝隙，通常为人（尤其是领导者）所忽视，但其危害却最深。如果一个组织不倡导积极、正向的文化建设，内耗严重，使得垂直指挥链和横向联络系统出现扭曲，部门与个人之间不协调、不同步，有如木板之间的缝隙，将致使木桶不能容纳一滴水！如果此时，企业还把注意力放在最短的木板上，岂非缘木求鱼？第三层面：木桶中最短的那块是眼球聚集的焦点，成为千夫所指，企业也往往倾向于把责任归咎于最弱的环节或部门。但事实上，企业的焦点应该是最长的那块木板。因为只有充分发挥长处才是竞争制胜的关键，正确的企业策略应该是集中优势资源，使强者更强，在企业最擅长的领域寻求突破，才是成功之本。而