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策略規劃缺口 填補策略規畫差距 密集式成長機會 整合式成長機會 多角化成長機會 在公司現有的事業中尋求進一步成長的機會。 建立或取得與公司現有事業有關的事業機會。 增加具吸引力且與現有事業不相關的事業機會。 填補策略規畫差距 密集式成長機會 填補策略規畫差距 建立或取得與公司現有事業有關的事業機會： 向前整合，如康師傅併購萊爾富超商。 向後整合，如康師傅併購乾燥蔬菜製造廠。 水平整合，如康師傅併購味丹泡麵。 整合式成長機會 填補策略規畫差距 增加具吸引力且與現有事業不相關的事業機會： 集中式多角化－不同顧客但新產品有綜效，如英業達做計算機改做電腦製造。 水平式多角化－現有顧客但產品線不相關，如花王妙鼻貼。 複合式多角化－現有產品或市場皆無關，如聯電進入軟體開發。 多角化成長機會 事業單位的策略規劃 SWOT分析 目標形成 事業單位的目標必須符合四項準則： 目標的設定必須要有層級性，從最重要的排列到最不重要的。 目標應該盡可能以量化方式表示。 目標必須是實際可行的。 目標必須具有一致性。 策略形成 目標是事業單位想到達成的方向；策略 (strategy) 則說明如何達成目標。 波特的一般策略 策略聯盟 策略形成 全面成本領導 Michael Porter (1980) 認為，所有的事業單位在進行競爭時，所使用的策略大概可分為三種策略型態： 差異化 集中化 策略形成 努力降低生產和配銷成本，以便用較低的價格與競爭者競爭。 追求此策略旳公司，必須專精於工程、採購、製造與實體配銷等，在行銷方面則較不需要特殊的技能。 全面成本領導 策略形成 集中精力於某項重要顧客利益的領域。 一般而言，事業單位可以努力成為服務方面的領導者、品質方面的領導者等等。 差異化 策略形成 致力於一個市場區隔或多個但較窄的市場區隔，例如，LaNew即專注在非常狹窄的護士鞋或糖尿病患專用鞋等市場。 集中化 策略形成：策略聯盟 產品或服務聯盟 促銷聯盟 後勤聯盟 定價協定 策略形成：策略聯盟 一家公司授權另一家公司生產其產品，也可以是二家公司聯合行銷其具有互補性的產品或新產品。 產品或服務聯盟 策略形成：策略聯盟 一家公司可能同意為另一家促銷其產品或服務。 促銷聯盟 策略形成：策略聯盟 後勤聯盟：一家公司可能提供另一家公司產品的後勤支援服務。 後勤聯盟 策略形成：策略聯盟 指的是一家或多家公司參與特別的共同價格協訂（例如互相提供價格折扣）。 定價協定 計畫方案的形成與執行 策略執行所面臨的是策略與組織內其他相關因素的配適。7-S的架構提供了一個在思考策略執行上很好的指引方向。 系統 system 人員 staff 結構 structure 共享的價值 Shared values 風格 style 技能 skill 策略 strategy 資源來源：Thomas J. Peters, and Robert H. Waterman, Jr. (1982) 行銷控制 * Thank you! * 發展行銷策略與計畫 本章內容 行銷與顧客價值 總公司與分公司的策略規劃? 事業單位的策略規劃 產品規劃：行銷計畫的本質與內容 行銷與顧客價值 行銷是滿足顧各的需要與慾望。 任何交易的任務就是在獲利的基礎上傳送顧客價值。 這個經營過程的觀點，在人們面對大量選擇的經濟體中就派不上用湯。 行銷與顧客價值 「大市場」實際上正分裂成許多小市場，每個小市場都有自己的慾望、認知、偏好與購買標準。 價值鏈 (value chain) 麥可波特 (Michael Porter) 提出的價值鏈是一項提供多顧客價值的工具。 核心能力 為了執行核心經營程序，一家企業需要擁有與培育核心事業的資源與能力。 核心能力具備三項特徵： 它是競爭優勢的來源。 它能夠應用在各種不同的市場。 它是競爭者難以模仿的部份。 整體行銷導向與顧客價值 整體行銷導向可以為追求顧客價值的過程提供獨到的洞察力。 下圖是整體行銷的架構圖： 企業如何使用它的能力與基礎結構，以更有效率的方式傳送新的價值提供物？ 企業如何有效地創造更多更新的價值提供物？ 企業如何確認新的價值機會？ 整體行銷架構 整體行銷的架構是根據三項主要的管理問題而來： 價值探索 價值創造 價值傳送 整體行銷架構 策略規劃的核心角色 為了選擇與執行正確的行銷活動，最重要的工作就是策略規劃。 策略規劃、執行與控制程序 策略規劃的核心角色 策略規劃與三項重要領域的行動有關： 以類似投資組合的方式管理公司的事業。 藉由在市場成長率、公司在市場中的定位與適合程度的思考，評估每項事業的實力。 制定策略。 策略規劃 大多數的大型企業包含四種組織層級的策略規劃: 總公司規劃 分公司規劃 事業單位規劃 產品規劃 總公司與分公司的策略規劃 總公司會負責以下四項