行政管理企业——调查报告.docVIP

关于A有限公司员工激励现状的调查 1.调查时间: 2019.6.2-7.22 2.调查地点: A有限公司 3.调查对象: 人力资源管理部门主管 4.调查方式: 访谈式 企业间的竞争日益激励，人力资源管理在企业管理中的作用也是愈加重要，员工激励机制是留住企业优秀人才，发挥人力作用的关键枢纽，目前已成为企业提高核心竞争力的必要选择。 本文以A有限公司为例，对公司的激励机制进行调查，从中吸取有点，找出存在的问题，本文对A有限公司有关领导进行了访谈，现调查报告如下： 一、A有限公司简介 A有限公司（简称中碳未来）是一家专业从事低碳战略咨询及碳资产开发、管理、运营的机构，公司致力于为合作伙伴创造碳资产，获取碳收益，并以专业的碳市场操作实现碳资产的增值和资金化。无论是在强制减排还是在自愿减排市场，我们都以优质专业的服务为政府和企业降低成本、完成合规要求以及资产最大化。 中碳未来成立于中国碳市场元年,是由英国碳基金公司Carbon Trading Capital Ltd与碳资产技术开发水平排名全球第六位的北京一致人和国际环境科技有限公司合作成立的中资公司。中碳未来的投资方之一是中国社科院可持续发展研究基地,对于中国的碳市场发展趋势,国家政策研究都有深刻而独到的见解。 中碳未来兼具国内最有经验的碳资产技术开发团队、中国本土200余个碳资产项目管理的行业经验、客户资源及国际碳基金为背景的强大资本运营模式、超过十年的国际市场碳资产交易经验。A有限公司共有员工XX人，经理XX人，副总经理XX人，管理部XX人，市场部XX人，销售部XX人，技术部XX人，投资运营部XX人，人力资源部XX人。 二、A有限公司员工激励现状 （一）激励机制结构分析 激励机制主要由固定收入、变动收入、津贴补贴和加班工资构成。 1、固定收入由基本工资和职位工资组成。 2、变动收入指绩效奖金。 3、津贴补贴包括值夜、夜班津贴、工龄补贴和临时津贴（补贴）。 4、加班工资。 （二）固定收入分析 1、各职级固定收入标准参考A有限公司提供的市场薪资曲线，根据职级、职级分位确定。 职级分位，根据A有限公司关于薪酬设计的要求，确定各职级的销售任务和销售额。在各职级的销量范围内，将各职级的固定收入从10分位开始，平均划分成19个职级分位，即10分位、15分位……95分位、100分位。 职级1－5级划分为A、B、C三个档位，每个档位平均划分为19个职级分位。 2、固定收入中的基本工资和职位工资与社会化员工的职级相对应，同一职级的不同分位值对应不同的职位工资，而基本工资相同。 （三）变动收入分析 变动收入指绩效奖金，由季度考核奖、半年考核奖、年终考核奖和其他奖项组成。变动收入原则上按照与固定收入对应的一定比例得出。变动收入可分职位实行弹性薪酬。 三、A有限公司员工激励存在的问题 （一）将知识型员工的激励等同于一般员工的激励 A有限公司对员工激励的主要表现为：一是简单地将激励等同于奖励，在设计激励机制时，往往片面地只考虑正面的奖励措施，忽视或者不考虑约束与惩罚，即缺乏约束机制。二是激励缺乏针对性，将同样的激励适用于任何人，缺乏对知识型员工具体需求的激励，将知识型员工与一般员工激励混同。三是认为只要建立激励制度就能够达到激励效果，缺乏相应的激励配套措施，尤其是缺乏激励基础的激励评估体系。 （二）忽略高薪的负面效应 该公司的管理实践已有意无意地表现出对物质和金钱的过分依赖。有些人甚至认为，除了金钱外再也没有什么能调动员工的工作积极性，这实际上是把通讯企业所追求的现代化管理激励机制推进了误区。激励是根据人的客观迫切需要，才能起到激励人的作用，而在A有限公司的员工激励中，经营者往往根据个人的主观愿望决定给予员工什么激励，没有很好地深入了解员工的实际需要，不能对症下药，往往降低了对员工激励的作用。 （三）激励机制缺乏创新 激励机制缺乏创新主要体现在以下几个方面：其一，公司大多比较“务实”，它们关注的只是那些能在短期内为企业带来价值的东西，所以宁可把精力放在营销工作上，不愿花费心思去研究各个阶层员工激励制度的完善问题。 四、改进方案 （一）重视知识型员工的个体成长和职业生涯规划 在知识经济模式中，知识的更新越来越快，人们在工作岗位上受到的挑战也越来越多，对学习的需要越来越强烈，力求使自我得到进一步的发展和提升。他们自我发展的欲望决非仅满足于对现有职务和现有工作的胜任，其目标是为未来职业发展打下基础、创造条件。当企业不能为他们提供充分施展其才能的舞台和实现人生理想的空间时，知识型员工就会另攀“高枝”。 美国摩托罗拉公司在重视员工个体成长方面的做法是持续性的教育培训、全部的学费支付、设立摩托罗拉大学等；通用汽车公司的持续发展计划更是注重对具有潜力人才的早期识别，让他们接受“如何成功”的指导，为他们建立并实施