销售辅导与协同拜访高级培训.ppt

评估与协谈的五大步骤 1 2 3 4 5 确定工作责任 衡量业绩表现 通过教练与协谈获得业务认可 主管后续跟踪 设立明确的目标提供行动计划 第一步：确定工作责任 让主管和部属双方达成就部属的工作范围、主要工作目标、销售指标等达成共识 主管应明告知他对下属的期望极其衡量的指标 设定指标是一个非常重要的部分。主管应使下属认为他是一个愿意“听”的人、也是愿意“做”的人，指标不是来自主管，而是来自自己。所有人都会对自已设定的指标有信心，并愿意完成 第二步：衡量业绩表现 确定业务人员的工作效率，如衡量销售量/销售额、新客户树、费用情况、拜访情况等等 将上述个人业绩表现与公司的业绩标准和个人的职责对照。而公司的业绩标准应建立在对市场潜力客观评估的基础上 确定业务人员为什么取得他的业绩，分析原因，为改进业绩奠定基础 第三步：获得部属认同 衡量业务的表现，必须将衡量结果告知业务本人，否则就是浪费时间 期望业务人员改进工作，必须首先得到他们对评估结果的认可。只有他们愿意，改进才有可能。而这个过程应该是在双方交换意见和想法的讨论中进行的 主管应用探询的方法，间接提问的方式，让业务人员自己谈对业绩表现的看法，引导他们看到成绩，更要看到改进的地方，并找到原因和改进的方法 第三步：获得部属认同 教练 -以“事”为中心 -教授做事的方法与技能 -直接就事指导，如如何 填写计划与报表、如何 规划拜访路线、如何管 理客户抱怨等等 协谈 -以“人”为中心 -激发高尚的情操、远大 的抱负、职业的理念 -直接的指导通常无效， 间接启发式问句通常是 协谈的方式 第四步：开发行动计划 设定目标 -设定分阶段、可衡量的指标 行动计划 -业务工作指导计划，如有水准主管人员与业务 人员随访，及时提供有益的经验分享 -业务人员自我开发计划，如有意识的在工作中 总结经验，提高销售能力 -专业技能开发计划，如业务人员参加各种有关销售的 培训 第五步：跟踪 主管人员必须对其下属所有需要改进的方面进行跟进，提供连续不间断的“教练”和“协谈” 业务人员不适当的工作行为和习惯是常年形成的，不可能在一夜之间发生改变，主管应连续不断的肯定并激励其正确行为，指出其不当行为强化改进效果 教练部属不断改进，并提供机会给业务人员，调动更多人完成更高的业绩是主管工作的核心。主管就是让别人做事，自己做人 个人偏见 评估的误区-主管的观点 以偏概全 不情愿评估 缺乏足够的时间 缺乏必要准备 没有明确设定评估目标 误区 评估的误区-主管的观点 主管不能设定合理的目标 可评估间未能看到可衡量的改进成果 不情愿评估 在两次评估间没接受必要指导 对评估的意义和程序不理解 误区 由于缺乏有效的量化目标，对目标达成情况不能达成共识 对评估估量的误区 各级主管 -“我们药这么多钱、时间和精力做评估，可这真的不 值得。我们真的不知道它到底有什么作用” 部属 -“我认为评估的想法在理论上是好的，但实际上我和 主管都是在走过场。怎么可能说真话，否则倒霉的是 自己。咳，做就做呗，谁也别得罪谁” 管理阶层 -“除非我们能从评估体系中得到一些可衡量的特定结 果，否则还不如把时间花在别的方面可能更有效率” THE END 实践：长期发展计划 下面的表格能帮助你总结你和业务代表在辅导对话中所讨论，并且同意 的长期发展计划。 为了熟悉这表格的用途，请根据你所做的初步诊断，为自己和医药代表 拟定出一些可行的行动步骤。 1、请在下面的表格“情况”的一栏内，写下有待改善的项目。 2、在“计划”以下适当的一栏内，写下医药代表用来改善每个项目 的行动步骤。为每个步骤定下完成期限。 3、在“计划”以下适当的一栏内，写下你用来帮助医药代表改善每 个项目的行动步骤。为每个步骤定下完成期限。 医药代表长期发展计划 情况 计划 辅导项目 医药代表的行动步骤 自己的行动步骤 目前的熟练程度 →详情 →详情 评价的例证 →时间 →时间 1、 2、 3、 情况 计划 辅导项目 医药代表的行动步骤 自己的行