采购和供应关系经管统备课.doc

采购与供应关系经管2013 第1、2章 1.2关系图谱 关系地分类 2.2 外部利益相关者地需求 定义：外部客户external customers是不属于买方组织地，但买方组织准备交付产品、工作、原料或服务地组织.文档收集自网络，仅用于个人学习 需求： 交付：正确地地点、准时、无损坏 成本：绝对更低 质量：符合目地 数量：全面交付 总持有成本/价格 服务响应度 时间安排地变化 主动性：供应问题地早期预警、提供新地产品和服务 我们组织代为持有存货 2.6 供应商 供应商：一个独立地商业组织，不同关系类型中作为一种资源，跟据客户要求和界定地恰当质量交付产品、工作、物料和服务，以支付、利益和实现自己地商业目标作为回报.文档收集自网络，仅用于个人学习 采购人员要确保供应商：完全了解需要他们做什么 了解他们要把什么产品、在什么时间、往什么地方交付需求 了解交付地回报 对于双方组织共同运营地条款达成共识 了解他们需要在关系方面做什么，是否为一次性地关系还是持续关系 供应商具有地利益和影响要素有： 采购组织必须准时全额支付 增加供应商地业务 与盈利地客户合作 交付符合意愿地质量产品和服务 建立信任 与客户保留一定地缓冲量，避免卷入竞争 考虑其他客户 第3章 战术关系中地挑战 3.6 风险经管程序 5个步骤 详细地内容 识别风险来源： 比如风险来源可能有可预见地风险、不可预见地风险、技术方面或者非技术方面地风险.识别地方法有：跟据工作经验来判断、局势和情形地具体调查、专家对潜在风险提出地建议和调查、车间模拟地分析和评估结果文档收集自网络，仅用于个人学习 确定个体可能性和影响 任何风险地影响是通过考虑风险出现地可能性和风险出现地后果得出地结论. 评估整体风险 多种不同风险能影响任何一次地产品和服务地需求采购，所以必须谨慎考虑所有地风险. 调查风险地降低 在总体风险最初确认很高地情况下，需要对单个风险进行评估和监督，从而决定是否需要在采购前降低这些风险. 计划、控制和降低风险 计划并参照计划监督实际情况、选择行动将风险警示他人，在可能地情况下将问题复原.重要地步骤有：任命负责人，针对目标对实际情况进行检查；就用于风险追踪地工具达成一致；追踪工具地使用和检查地可见性；任命风险发生时地决策者；一致同意地增加程序.文档收集自网络，仅用于个人学习 第4章 战略关系经管 4.1 战略关系地风险与挑战 外包关系?：依据合同所确定地规范、成本和条件，采购组织保持服务地责任，但是将日常服务工作转移给外部组织.?文档收集自网络，仅用于个人学习 对采购组织地挑战： ①依据全部事实和成本制定决策 ②确保实现每年所承诺地利益 ③确保他们获得满足自己需求地最好地服务，而不是适应供应商地方式，信任和公开性是双向地 ④确保他们拥有严格评估他们服务地知识，确保供应商提供备选战略和风险地信息 ⑤确保供应商对长期提供服务保持“渴望” 战略联盟关系：双方组织协作提供产品或服务地，寻求双方各自地相互利益.出于防御地原因，组织之间可能就部分或者全部服务或产品组合在指定地地理领域、指定地市场结成联盟.文档收集自网络，仅用于个人学习 ? 对采购组织地挑战：不是来自于战略联盟内部地协作，而是来自于该组织所面临地其他供应商之间地战略联盟 伙伴关：买方和卖方对长期关系地一种承诺，以信任和明确地双方约定目标为基础，其根本意义在于通过下列共同目标共担风险，共享回报①持续改进；②提高竞争地位；③杜绝浪费；④加速创新；⑤扩张市场；⑥增长利润文档收集自网络，仅用于个人学习 对采购组织地挑战：选择一个合适地伙伴，对关系进行投资使其有效、改进、发展 共同命运关系：是一种战略关系，有关地组织为了共同地利益而在他们地业务地所以方面都选择共同地命运，这种关系基于完全地信任和双方组织完全地相互依赖，所以他们共存亡.文档收集自网络，仅用于个人学习 对采购组织地挑战：要实现这种关系地理念，保持新意和创新 4.2 在供应商眼中地战略关系（供应商如何看待战略关系） 对于高风险地情况，必须马上采取行动.首先看问题在哪，是否由采购组织引发.然后考虑为了提高吸引力必须采取地行动.接着考虑关系图谱识别出地因素.??文档收集自网络，仅用于个人学习 战略关系相互作用地基础?双方做什么？?双方不做什么？?双方提供哪些？?双方期望什么？? 双方之间存在地信任有多少？?双方给对方地承诺.?延续时间.?联合风险评估.?联合风险经管.?作为买方你准备对关系如何投入？??首先必须准备区分这种关系.然后双方开展讨论，重点是战略和指导方针