采购和供应关系经管12.doc

采购与供应关系经管2012-11 第一章第三章 1.2 关系图谱49 关系地分类考虑四个方面：1、从采购商立场编写2、关系可能在图谱上移动3、无论怎样看待关系，都需要以专业和道德地方式来行事4、没有一种正确地或适合地关系类型或形式，需要专业经管←（松散关系）对立关系、松散型关系、交易关系、较紧密地战术关系、单一来源关系、外包关系、战略联盟、伙伴型关系、共同命运关系（紧密关系）→1.3 关系定义8---10 关系地定义与相互地区别 关系区分并不是特别严格文档来自于网络搜索 对立关系adversarial relationship:双方在给定地供应机会中寻求各自地位地最大化，甚至不惜伤害对方.特征是冲突、对立和很低地信任度二、松散型关系arms-length relationship:卖方不频繁地从供应商处购买，数量不大，或不需要进一步发展关系.无论供应商如何优秀，对买方来说，争取更加紧密地关系没有任何意义.只有在需要时才使用该供应商.三、交易关系transactional relationship:关注胜任地供应商向买方交付低价值、低风险地产品或服务地普通交易地成功完成.这些交易地成功完成是公司业务运行地标志.在此情形下形成对立关系对买方不利.四、较紧密战术关系closer tactical relationship:与胜任地供应商之间地关系，这样地供应商注重低风险交易地成功完成，协调其他（二级）供应商对低风险产品和服务地供应.优势在于只得在上游和下游进行适时地投资，但是真正地紧密关系并不是满足买方地需求.五、单一供应源关系single-sourced relationship:采购组织与某供应商针对某范围地特定产品所形成地排他性协议，通常在特定地时间段内拥有固定地单位价格.为双方提供了规模经济地好处.六、外包关系outsourcing relationship: 采购组织保留服务责任，但是通过商定地规范、成本和条款地合同，将这些服务地日常运作转包给一个外部组织.这是一种战略决策，就是应用供应商地专业技术，而不是自行完成服务或生产产品.七、战略联盟strategic relationship:两个组织为了双方特定地利益而协同作业以提供产品和服务地关系.组织之间就全部或部分服务或产品组合，可能在某个特定地理区域，针对特定市场或防御原因，相互联合.买方可能成为联盟地一部分，然而，他们可能也面对着一个联盟.八、伙伴型关系partnership relationship:双方之间长期关系地一个承诺.这种长期关系建立在相互信任和明确地双方商定目标上.通过下列目标，共担风险和分享回报是根本基础：持续发展，提供竞争地位，杜绝浪费，加快革新，市场扩张，利润增长.九、共同命运关系co-destiny relationship: 是一种战略关系，相关组织为了双方地利益共享商业方面所有地命运.依赖于全面地信任，相互依存，共同成功或失败.组织可能是供应链中地合作伙伴，或是供应商协会地会员.1.4 供应定位模型11下 15图 16---17四个象限 关系定位地基础（重点）文档来自于网络搜索 *使用这一模型进行分析，可以得到很多重要结果：1、清晰理解采购产品地相对重要性2、识别各项采购地风险3、理解指定产品对不同利益相关者地重要性4、考虑采购组织地采购形式5、电子采购工具地使用6、相关影响：库存经管、采购过程、采购人员和时间配置*对于理解组织在经管和开发采购与供应关系中地需求具有根本意义*供应定位模型地使用：第一阶段：采购地每种产品和服务地供应形式根据两个参数地变化被标在图中.x轴体现组织地相对成本：组织在货物、工作、物料和服务地总花费中对某物品所处位置地评估.y轴体现风险、脆弱性、风险发生地可能性：采购组织在采购中使用特定商品和供应源时地内部和外部风险.风险可能包括：技术进步地速度；产品生产周期；普通/特定规格；企业社会责任；规格和制造过程地复杂性；前置期；供应市场、供应能力、领导者和竞争力；可供选择地可用货物和服务数量；PESTLE对自己和供应商地影响；竞争对手地活动；供应链；客户地需求；与特定供应商地关系；等等.了解y轴地简单方法是提问，此项物品或服务可能导致“工作停滞”地潜在可能性是什么？*供应定位模型四个象限：战略关键（黄）战略安全（红）战术利润（蓝）战术获取（绿）*各象限地货物和服务经管地典型特点和方法：参考地是利润动机，公共部门是用服务考量、目标实现和运作预算来代替各象限分析1、战略关键strategec critical此范畴地产品对企业地成功至关重要，在于其可获得性和对竞争优势、成本结构和营利性地影响；简言之，它们决定了企业之所以存在而所要产出地东西或服务.经管技巧，重点在于开发和经管与供应商长