有效管理董事會——國企篇.doc

有效管理董事會——國企篇 赵民/文 在有效管理董事会这个阶段，最重要的核心是“选择正确的人”。 国企：正确选择董事长 对大多数国有企业或国有控股企业来说，董事长人选有四种情况：和总裁合而为一、由上级公司指派、由国有资产管理部门派人担任、由政府派人担任。? ??? 第一种情况兼任总裁的董事长一般知道自己的职、权、利该如何行使，因为董事长和总裁一肩挑。即使真分不清什么该董事长干什么该总裁干也没有关系，反正都是他一个人的事。这种情况下选择正确的人真的是惟一重要的因素。 第二种情况如果是由上级公司指派的，一般是由母公司的高级人员（如总裁）担任。这种情况可能是董事长和总裁分离的情况下最常见的，也是通常情况下良好运营的概率最大的。 第三种情况如果是由国有资产管理部门派人担任董事长，通常问题会出在战略上。作为资产管理部门由于历史原因，财务背景浓厚更多的是注重资产回报、投资回报、财务状况，可能主观上没有意识到（实际上也因此没有重视）战略决策的至关重要。这时企业很容易犯战略上的错误，如盲目多元化、鞭打快牛等。但如果是产业分散、高度离散多元化的集团公司，财务背景的董事长并不懂每个具体产业的产业规律，可以一视同仁地以财务投资角度来整合各个产业、从而达到股东价值最大化。 第四种情况是政府部门派人担任董事长。最常见的问题是它会片面追求GDP，生产能力盲目扩大以达到企业责任政治化，以从政人员的标准要求企业家以官员的心态去办企业。 国企：正确选择董事会成员 在有效管理董事会这一台阶上对国有企业而言，除了选择正确的明白人做董事长外。还有正确选择董事会成员这一环节。 在这一点上，有四种现象是最忌讳的： 第一种现象，企业内部人员因为平衡需要而出任董事。 第二种现象，董事会班子和管理层班子完全合二为一。企业管理中最大的风险，就是决策时没有反对的声音。 第三种现象，集团公司管理层和股份公司董事会合二为一。 第四种现象，董事会中只有股东来选派董事，没有独立董事。初创企业没有独立董事也不碍事，但成熟企业就要设独立董事。 国企：必须遵循四个准则 有了正确的董事长和董事会以后，在国有企业里做到有效管理董事会还有四个准则。 第一个准则：周期性按时召开董事会。对大部分国有企业而言，我推荐每季召开一次董事会的短周期，因为改制刚完成有很多新情况、新问题不断发生，要求董事会及时解决。稍微管理到位一点的公司，才可以每半年召开一次董事会。 第二个准则：召开董事会前一定要事先准备议题和书面材料。董事会议程应有个惯例：每次再加几个专门议题。会议前一定要书面把有关议题的材料送到各位董事的手中。? 第三个准则：管好应该管的，不要干预管理层管的事。什么是董事会该管的？发展战略、最高管理层业绩考评、经营财务状况、资本运营，经营风险对策是董事会必管的基本内容。 第四个准则：一定要要求董事对每个决策提出反对意见。要提倡和形成这样的董事会文化，提出不同意见是一个董事的职责。 返回 咨询熟了 ?? 咨询业起源于美国，它奠基于西方企业管理百余年的实践经验的积累，同时伴随着管理学以及管理教育而成长壮大。在帮助企业（甚至政府和非营利组织）不断发展的过程中，咨询业发展成为专门的行业，并成长起一批巨大的企业。? ??? 1998年初，国人对咨询的理解还比较模糊。再早一点，兰德公司为美国政府所作的中国会出兵朝鲜的著名报告正在流传，点子大王的社会影响还余波未了；当时，咨询公司的名声比20世纪80年代广为流传的皮包公司好得有限。? ??? 至少在1998年以前，连那些已经来到中国的咨询业大鳄们都很难接到大订单。不像现在，一单动辄数千万元。如今，国有的大型企业、国内上市公司、走在潮流前面的民营企业，都已经意识到咨询的价值，都开始咨询自己的未来了。这一方面说明中国企业的思维方式越来越与国际理念接轨，另一方面也说明，体制和制度是企业最关键问题的时期过后，中国企业能够将精力越来越多地放在纯粹的经营管理问题之上。? ????? ??? 近一两年来，几乎所有世界知名的咨询公司都到中国来了，而且把刚刚加入WTO的中国市场看得无比重要。麦肯锡、埃森哲、德勤、毕马威、普华永道、波士顿、罗兰贝格等公司的高层管理人员频频来华，部署在中国市场的扩军战略。而同时，国内的品牌咨询公司也浮现出来，比如新华信、汉普、北大纵横、和君创业等。还有无数的具有商学院背景的或者从国际大咨询公司流失出来的小咨询公司，构成了咨询业另一股活跃的力量。? ??? 国内的咨询市场正逐步趋于成熟：首先，客户的种类多样化了，对咨询的认知度业已提升，现在咨询公司与客户争论的再也不是咨询值不值钱的问题了；其次，尽管千万元计的大咨询项目还是让咨询业的第一世界--具有五大量级的公司签去了，可是国内的咨询公司也不只是在为10万元左右的小单点灯熬油；再者，4位数的