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PAGE / NUMPAGES 分享｜案例：卓越绩效模式经管解读 2016-11-30? 中国认证认可 中建八局第二建设有限公司1996年率先在山东建筑业企业中通过ISO9001质量经管体系认证。2002年一次性通过了ISO9001、ISO14001、OHSAS18001三大整合型体系认证，经管体系进一步完善健全，实现了企业经管地制度化、规范化、程序化。2003年导入卓越绩效经管模式，开始走卓越之路.导入卓越绩效经管模式以来，给中建八局第二建设有限公司带来最大地变化是公司上下统一了思想，经管进一步系统化、科学化，企业绩效大幅提升.2008年获得全国质量奖，创奖过程既是公司学习提高地过程，也是公司改革创新地过程，更是公司重塑再造地过程.文档收集自网络，仅用于个人学习 卓越领导倡导卓越理念、培育优秀文化在公司60多年地发展历程中，开拓创新一直是公司领导团队地精神核心，在历任领导团队地带领下，公司经历了四次发展变革，分别为：1952年～1983年地创业发展阶段，该时期以部队文化为核心，主要负责承建国防和地方基础设施。1983年～1995年地转轨变型阶段，该时期主要借鉴地方企业地经验，完成从部队到企业地转变。1995年～2003年地创新提升阶段，确立了“市场为大、经营为先、过程精品、集约求进”地经营方针，坚定不移走质量效益型发展之路。2003年～至今地追求卓越阶段，这一时期创新了工程经管模式，实施精细化经管，精心打造卓越经管品质，持续创造卓越经营绩效.最终确立了“成就中建旗舰企业、铸造公众尊重品牌“地企业愿景、“建时代广厦、筑卓越品质”地企业使命以及以“诚信、创新、团队、和谐”价值观为核心地企业文化理念，进一步健全完善了四位一体(理念文化、制度文化、行为文化、视觉文化)地企业文化体系，并通过多种宣传手段(企业网站、办公平台、企业文化手册、愿景集、建设学习型企业手册、经管与技术、未来报、企业故事、企业宣传画册等)将企业一系列优秀企业文化成果向广大员工和相关方进行传递.企业文化地作用逐步加强，内化于心、外化于行、固化于制、显化于视，为企业地又好又快发展提供了精神保障.科学制定企业战略，保障企业持续发展设立战略经管机构，明确战略经管流程.战略经管组织机构完善，董事会下设投资与战略委员会，下设八大职能战略组，制定了《战略经管程序》，形成了闭环地完善战略经管体系.战略委员会组织高层领导，分析宏观经济、建筑业发展趋势和公司资源现状等，提出公司使命、愿景、战略目标。战略办公室组织相关部门运用科学分析方法，集思广益，提出战略备选方案。战略委员会组织高层领导和相关职能部门评价、选择、确定战略方案。战略委员会组织相关职能部门进行战略部署。总经理班子组织职能部门、基层单位进行战略实施控制。战略委员会在内外部信息收集基础上，每年定期评价公司战略规划，必要时进行战略调整.工程经管者联盟内外分析、科学定位，制定企业战略.根据公司使命和愿景，结合收集地相关信息和数据，运用SWOT分析，确定出公司四种战略组合，同时对关键成功因素和主要障碍因素进行分析，确定了“以高端房建为主干，以基础设施、钢结构、高级装饰、机电设备安装等专业市场和海外市场为两翼，打造施工总承包特级资质平台，提高总承包经管能力，成就中建旗舰企业，铸造公众尊重品牌，实现公司又好又快发展新腾飞”地公司发展战略，同时确定了八大职能战略，即高端市场战略、文化制胜战略、精细化经管战略、财务与投资战略、人才兴企战略、科技领先战略、知识信息化战略和品牌战略.有效实施战略部署，确保战略目标指标实现.公司按照“战略目标—长期规划—年度计划”分解战略目标，将实施战略规划与日常工作有机结合，公司关键绩效指标层层分解落实到每位员工，以支撑战略目标地实现.文档收集自网络，仅用于个人学习 图1 战略规划实施模型图以顾客和市场为驱动追求卓越充分了解顾客期望和需求，有效确定目标市场.依托公司三级经管体系，形成公司总部、区域公司(事业部)、工程部三级市场经营体系，形成以公司领导为中心，以经营部为主体，以区域公司和工程部为依托地三级市场体系，通过广泛市场调查、信息收集与分析，确定顾客地需求和期望.按照对顾客地需求和期望，对各个细分市场，从竞争态势、市场壁垒、市场吸引力和价值链形成四方面地综合分析，进行市场布局和开拓.通过多年积累，公司已形成“大市场、大业主、大工程”地市场营销策略，工程多为体量大、科技含量高、社会影响大地地标性建筑.产品涉及国防、电力、交通、文教卫生、大型公建、基础设施等十几个领域，已形成以广电、会展、文体场馆和污水处理厂四大高端系列，业务范围基本涵盖我国重点发展区域和经济发达区域，并成功开拓利比亚市场.2005年到2007年，公司市场合同额和主要经济技术指标增长率保持20%以上地高速增长.控制营销过程，防范