如何制定真正能执行的流程.docVIP

如何制定真正能执行的流程 千万不要以为制定了一个永续不变和放之四海而皆准的流程，认为一旦流程制定完成就可万事大吉了，其实它才刚刚开始。“要在新的架构下，制定集团新的运行流程”，“流程具体包括决策流程、投融资流程、用人流程、建设流程、采购流程、成本控制流程、风险控制流程等，都要进行梳理和再造”，“小到采购文具，都要有清晰流程”。其实流程不是“弄出来”的，“弄出来”的流程是无法执行的流程。于是就“弄”成流于形式了，费了许多心思弄成的流程，由于无法执行而束之高阁，就又成了尘归尘、土归土了。这是我们最不愿看到的。我今天想说的是如何制定出真正能执行的流程。第一，首先要明白什么是流程这个问题听起来极为简单，流程就是我们要做一件事的路线图而已。实际上，流程的定义是有控制点的操作程序，是根据工作事务的类型及处理方式，制定出标准化的解决方案和程序，并形成标准化的文件，这就是流程。因此，流程归根到底是标准。从大的分类讲，标准分成技术标准和管理标准。流程是管理标准的一类。按管理标准的要求，我们要做任何一件事，要解决的是5W2H，即What、Where、Why、Who、When，和How、How Much。无论多复杂的管理工作，一万个管理环节和一个管理环节，从管理的程序上看，原理都是一样，只不过是复杂程度变了，参数和变量不同罢了。如果把流程制定本身也看成一个管理环节的话，在这个环节上我们要解决的首先是why，我们为什么要制定流程。回答也很简单，为了执行，确保管理工作有标准可依，减少偏差。既然如此，就要把下面这三个问题搞清楚：一是你的流程必须是对业务的深入研究后制定的，否则，你千辛万苦“弄”出来的流程，就是一堆废纸，因为你所制定的流程停留在肤浅的文件拼凑上，没有经过对业务的系统的、逻辑的分析，它不是一个有机体，它只是无机的元素而已。二是要清楚，即使是经过深入研究后制定的可执行的流程，哪怕它是完整的，也不可穷尽所有的管理过程。因此执行时，它是动态的和不断丰富的，是随时会因变化而变化的，就像同是一个方程式，由于边界条件变了，解法和结果就自然变了一样。千万不要以为制定了一个永续不变和放之四海而皆准的流程，认为一旦流程制定完成就可万事大吉了，其实它才刚刚开始。三是管理部门在制定管理流程时，把自己的职权放在哪一个控制点上，这决定了这个流程的可执行度和执行的效率。这一点也极为重要，体现了制定者的态度和责任。其实化工的流程和管理流程都是一样的，但要比管理流程更严密和严格。比如酒精的发酵反应，温度就必须控制在32℃，但这只是一个目标，对于一个技术人员来说，仅仅知道了32℃是没有意义的，你必须知道如何通过调节流量、PH值、营养盐、配料比例、发酵罐液位、冷却水的流量和温度等诸多的变量来确保这个“32℃”。更为复杂的是变量之间的相互关联。管理流程也一样。比如我们要制定一个聘任流程，你的目标是任用一个人，但这个人的教育和职业背景、思想和业务素质、如何做人做事等，都是相互影响的关联因素，要控制好就必须把这些变量系统起来。化工设计过程中有“两种图”，一是流程图，即Process Sheet，但这个图只是初步的。另外一种图是带控制点的工艺流程图，即Piping and Instrument Diagram，简称PID，这个图是所有工艺工程师最重要的图。英文的意思和汉语的意思完全不一样。PID、物料衍算图和耗量衍算图就构成了Know-How的全部，因为这个图的根本在于有控制点。 第二，建设流程的目的是为了流程再造集团4号文件明确提出“梳理和再造”。那么，为什么要再造流程呢？一是流程不再造，管理不可能进步。流程的制定是为了让执行者去遵守，但反过来，执行者又必须更新和扬弃不适应的流程。这就像少儿成长过程中的“脚”和“鞋”的关系一样，不断地相互适应，不断成长。二是流程再造的过程是对管理架构和生意模式的重新定义。当战略确定后，相应的组织架构和生意模式就必须重新定义，才能使战略得到执行，而流程再造，是适应新的架构和新的生意模式的一个变革过程。反之亦然，流程再造也在很大程度上加快和促进了组织架构的变革和生意模式重新定义。所以，4号文件中也明确提出，流程是在“新的管理架构下来确定的”。这也就是为什么流程再造是艰难和痛苦的过程的原因。这个过程就像人的组织细胞不断地新陈代谢一样。三是流程再造是一个优化的过程，这里说的是两个意思，一是优化，二是过程。优化的本身是资源的合理配置，为人、财、物、信息这四个管理最基本因素确定最佳的流动方式。而只要过程能控制好，结果就一定会好。马克思之前的老伯恩斯坦曾经说过“过程是至关重要的，结果对我们来说是毫无意义的”。这句话后来遭到马克思的批判，但他说的并不是结果不重要，而是结果和过程之间的辨证关系。可见，只要将过程优