人大劳人院彭剑锋研究生讲稿3（集团化人力资源管理与整合）.docVIP

主题：集团化人力资源管理与整合 时间：2008.10.13 地点：人民大学 彭剑锋：大家下午好！上堂课给大家介绍了一下第三个专题，今天我们开始讲第四个专题，因为每一个专题，应该说都可以分不同的课程，我们这门课程系统的介绍目前人力资源管理这个领域一些最新的理论，和一些最新的技术，只能概括和笼统的点到为止，不可能讲得非常细，我想抓住目前在全球化的过程中，中国企业所面临的人力资源的问题和我们在实践的过程中所提出来的新的思路，新的技术和方法，给大家做一些详细的介绍。 今天我们主要讲的第四个专题，集团化人力资源管理与整合，这也是人力资源管理里面新的领域，中国企业走到今天，越来越多的企业，规模越来越大，所进入的产业领域越来越多，企业内部的企业类型也越来越复杂。企业来讲，结构也变得越来越复杂，集团化的人力资源管理就越来越重要。 因为我们过去教课书上所面对的企业，所提出的人力资源管理资本上还是以一个单一产业甚至是单一产品级的企业，所以我们很多的人力资源的基本原理，基本的方法，体系是建立在一个单一产品体系里面的，它整体的人力资源管理它的专业职能应该怎么样做，这是一个基础。当然我第一堂课我也讲了，今天面临的企业，它的复杂程度，它内部业务的复杂程度，内部结构的复杂程度，管理对象的复杂程度，是以往任何一个企业都不具备的，尤其是中国企业在全球化的过程中，中国是工业文明、信息文明的一个交汇点，所以中国企业在集团化的过程中所面临的很多问题，甚至外国的学者专家也遇到过。所以说这个领域也应该说是一个崭新的领域。过去我们的教课书当中很少涉及到从集团这个角度谈人力资源管理，其实我们劳动学院的学生来讲，尤其是研究生，到企业不会分到一个单一的企业当中去，除非是自己创业，基本上是集团化的企业。这个时候更要求从集团的角度，尤其是从集团的整个人力资源管理建设体系来看人力资源管理，这也是人力资源新的领域，也面临新的问题。 尤其是中国企业集团的产生与形成来讲是非常复杂的，尤其是国内的企业集团，我们前面谈到了，基于治理层面的人力资源问题，由于中国的治理结构是非常独特的治理方式，中国集团化企业的形成基本上可以分为四种类型，从国际上来讲，一个企业的形式基本上是三个，中国来讲还有一个特殊的企业，就是第四个，这个企业集团怎么样形成的？由一个公司变成多个公司，形成集团化的企业，比如说过去是做饲料的，逐渐的从饲料做到养殖，到加工，这个时候做到食品，甚至我进入到其他的产品领域，这种企业基本上就是一个公司，我开始裂变为多个公司，形成了多元化的企业。这是一种类型。最初的企业集团基本上是这样的类型，一个公司最后变成了多个公司。 第二个就是企业靠资本的运作，由一个公司发展多个公司，像上海的复星实业集团，过去老板是做资本的，在资本的市场上淘到第一桶金以后，开始做钢铁，中国的很多企业都是这种模式，第一桶金不是靠产品的，而是靠资本，在资本市场上获得资金以后，收购兼并，上海复星实业基本上就是通过资本运作的方式，收购兼并，进入多个领域。像产品导向发展型，联想集团这种是由一个公司裂变成为多个公司。 第三个来讲，既有自身产品的裂变，就是两手抓，真正从全球来讲，集团化公司大部分是第三种模式，做成一个大集团的话，第一个就是有一个产品，第二个还有一个资本的力量，企业的发展基本上靠两式，一种是内部的资本模式，第二种是外部成长模式，就是通过收购，并购重组兼并等等，就是通过资本运作形成的企业发展模式。企业往往是这样的，最初是一个公司裂变成为多个公司，像海尔，联想，华为这都是由一个公司裂变成为多个公司，上海复星实业是通过资本的运作，由一个公司发展成为多个公司，但是联想海尔既有裂变，由通过资本的运作。联想集团收购了IBM，它的成长靠内部做PC，做运销，影响的以营销为主导的公司，同时它又是通过资本的方式，收购兼并，所以很多大企业做大了以后基本上都是靠第三种模式。 第四种模式叫中国特殊模式，政府职能转型，所谓政府职能转型，像中石油，中石化，过去都是国家的部门，改制的过程中，把国家的一个部委变成了集团化的企业，由政府职能转型为企业，还有一个是通过行政划拨形成的，通过政府的行政手段，我把几个公司通过行政划拨，那么形成了集团公司，这是中国的特色，中国绝大多数的企业是这样的模式，就是政府职能转型型的。 大家可以看到，企业这种发展模式来讲，国有企业大多是这样的模式，基本上两手抓，一手是产品，一手是资本，企业由一个小的公司变成两个，三个，五个，另外是通过资本运作，这里面大家可以提出一个问题，什么样的规模，什么样的企业才可以称之为集团，我觉得集团没有太多的规模科研，关键是它有内部的组织模式，它决定着你搞不搞集团。所以尤其是在中国来讲，集团遍地都是，有几千个亿资产的集团，也也几百万资产的集团，集