车间人员管理.docVIP

学习导航 通过学习本课程，你将能够： ● 知道管理与领导的区别； ● 掌握识人的方法； ● 了解薪酬激励的方法； ● 学会对员工进行自我价值激励。 ? ? 车间人员管理（new） 企业始于人，止于人，所有活动都是由人操作的，所以各个阶层的主管人员必须重视人。对人才的重视，主要体现在五个方面：知人、选人、育人、用人、安人。时代在更新，对人才的管理不能仅停留在传统的用人之道上，要探索新型的车间人员管理模式。 一、建立新型的上下级绩效伙伴关系 1.管理和领导的区别 管理和领导具有本质上的区别。人不是管出来的，是领导出来的。因此，对人尽量少谈管理，多谈领导。 如果对人采用管理的方式，既管人又管事，则很容易出现官本位的思想。而领导则不一样，衡量员工的两个维度分别是工作能力和工作意愿，通过导，可以提升员工的工作能力；通过领，可以激发员工的工作意愿。通过岗位的KPI指标理解这种关系，可以通过工作指导提升员工的工作能力，通过工作激励提升员工的工作意愿。员工的工作能力、意愿提高了，岗位的KPI指标就完成得较好，也就汇集成整个部门或车间KPI的完成。 因此，新型的上下级的绩效伙伴关系是一种领导关系而非管理关系。 2.识别员工的类别与发展阶段 ?员工的类别 如图1所示，根据员工的工作能力和工作意愿，可以把员工分为四大类： “人财”。工作能力强、工作意愿高，称为“人财”，给企业创造利润，是增值人员。 “人才”。工作能力较弱、工作意愿很高，称为“人才”，但是还没有直接给企业创造效益。 “人在”。工作能力强、工作意愿较差，称为“人在”。 “人灾”。工作能力和工作意愿都很差，称为“人灾”。 ? 图1? 员工类别示意图 ? 要点提示 根据员工的工作能力和工作意愿，可以把员工分为四大类： ① 人财； ② 人才； ③ 人在； ④ 人灾。 ? ?员工所处的四个发展阶段 ? 图2? 员工的发展阶段示意图 ? 如图2所示，员工的四个发展阶段分别为： 第一，热情高涨的初学者（D1）。初学者是指刚刚参加工作的人，对新工作热情很高，信心十足，非常愿意从事这项工作，处于新鲜期。 第二，憧憬幻灭的学习者（D2）。学习者从事工作以后可能会遇到一些失败、挫折，有的人就会感到原来的期望破灭，想要打退堂鼓，处于彷徨期。 第三，有能力但谨慎的执行者（D3）。如果员工能从第二阶段过渡到第三阶段，继续努力学习，其能力就能提高。但这时其能力还不是十分强，工作时的情绪波动会比较大：如果工作比较顺利，热情就比较高，信心十足；一旦遇到挫折，马上又会变得比较保守和谨慎，处于谨慎期。 第四，独立自主的完成者（D4）。这时员工的能力已经非常高，自信心、积极性也大为增强，处于授权期。 3.选择合适的领导风格 ?与员工能力相对应的领导模式 与员工能力相对应的领导模式有两种： 指导活动。包括计划（Structure）、组织（Organization）、教练（Coach）、督导（Supervisor）。 支持性活动。包括鼓励（Encourage）、倾听（Listen）、询问（Ask）、解释（Explain）。 ?不同发展阶段员工对应的领导模式 ? 图3? 与员工能力对应的领导模式1 ? 图4? 与员工能力对应的领导模式2 ? 如图3、图4所示，针对处于不同阶段的员工，应采取不同的领导模式： 热情高涨的初学者——指令型领导模式。针对处于第一阶段的员工，应以指导为主，支持为辅。 憧憬幻灭的学习者——教练型领导模式。针对处于第二阶段的员工，应高指导、高支持，既要提供指导，又要提供支持。 有能力但谨慎的执行者——支持型领导模式。针对处于第三阶段的员工，应高支持、低指导。 独立自主的完成者——授权型领导模式。针对处于第四阶段的员工，应低指导、低支持。 语言不同，给他人带来的结果就会不同。作为车间主任，要想正确处理工作中出现的问题，必须事先对员工进行正确识别。 ? 【案例】 人不同，方法也不同 某公司有甲、乙、丙、丁四位经理，面对“正在办公室会客，听到办公室外有噪音”这一问题，他们的解决方式都不一样。 甲对新来的秘书小姐说：“请你现在到外面告诉他们到别的地方谈话，事情办好后，回来向我报告。” 乙对有五年工作经验的秘书小姐说：“办公室外面的噪音吵到我们了，你看我们用什么办法来处理这个问题？” 丙对已经工作了一年的秘书小姐说：“办公室外面的噪音太大，影响到我与客人谈话，我想你应该到外面告诉这些人到别的地方谈话，这样做你认为有没有问题或有没有其他建议？” 丁对工作近两年的秘书小姐说：“外面声音太吵了，是不是麻烦你去处理一下？” ? 作为领导者，针对不同阶段的员工，采用的沟通语言也会不同。上述案例中，甲既告诉了秘书怎么做，还要求秘书进行信息反馈，采用的是指令型领导行为；丁没有给出任何建议，让秘书自己处理，采用的是授权型领导行为；丙给