第十讲-如何做好绩效评估.docVIP

第10讲 如何做好绩效评估 【本讲重点】 与员工共同订立目标 确认目标顺序及可行性 360度考核法 与员工共同订立目标 1．部门经理在绩效考评中的职责 ◆部门绩效考评结果就是部门经理绩效考评结果 所有企业的绩效评估的前提是必须确认一个可以依循的目标。现在国内很多企业要求对绩效考评有比较明确的设计。从管理角度来看，从目标设定到执行，以及执行之后的考评奖惩，整个绩效考评的设计规划，部门经理扮演的角色是非常重要的。因为部门的绩效实际上就是部门经理的绩效，部门整体的考评结果，就等于这个部门经理的考评结果。如果能够认识到这一点，在绩效评估的过程中，部门经理就会清楚要做哪些事情。 图10－1 绩效考评设计 ◆目标设定要求部门经理和员工相结合 事实上，企业的各项管理围绕的中心就在于绩效考评。企业制定了许多文件、规章制度，但缺乏执行力度，没有落实到部门真正地执行，就会出现绩效不好的结果。所以身为一个部门的管理者，有责任执行好公司的目标，完成好自己设定的目标。不论是财务部门经理，还是营销部门经理或市场企划经理，都应承担自己的责任。公司把带领这个部门的职责给了部门经理，部门经理也要对部门的员工负责任，也要让他们的工作符合公司的总目标。因此，这一目标的设定就变成了部门经理职责与员工的工作结合起来，使之确实有效，具有很强的可行性。 2．层层制定工作目标 ◆工作目标制定流程 目标的需求是从上而下的，也就是要从公司的总目标开始展开。例如2003年要实现的营业额大概是多少，要获得的利润有多少，2003年可能要开发的新市场在哪里等等，先形成企业的总体目标。然后总目标要下达到各个部门，每个部门经理都是完成总目标不可缺少的动力，部门经理要知道本部门工作在总体目标中占多少份额，或者开发市场时必须扮演什么角色，哪怕与自己没有直接关系，也不能扯后腿，也要全力支持相关部门，达到他们的目标。部门目标再往下分到每个部门员工。企业每一级工作者都有责任促成公司总目标的实现。 图10－2 工作目标 ◆如何帮助员工设定目标 企业绩效评估的标准制定其实并不复杂，首先是总目标确定，部门目标确定，然后员工各自依照本身的情况来决定当年的目标。其中只有员工个人的目标是可以调整的，因为每个部门只有一个，没有差异性，只有个体的员工有差异性。所以在这种情况下，部门目标确定之后，比较困难的反而是每一个员工的目标设定，员工目标的设定是要按照员工本身的条件而定的，部门经理的职责就是帮助员工把目标设定清楚。首先要分析每一位员工现在的客观条件，包括他本身的学历和经验以及工作态度等等，然后考虑需要给他的支持和培训。这些也就决定了每个员工各自的目标规划方向。 3．控制工作进度 帮助部门员工制定了各自的目标之后，要注意把众人的力量集结起来，以完成部门目标。部门经理应该激励员工，提升他们的士气。只有每个人的目标实现了，部门目标也实现了，公司的总目标才能实现。所以目标的设定是自上而下的，目标的实现则是自下而上的。目标确定之后，部门经理还要注意工作的进度，因为年度目标有个期限，需要在某个时间点做截止日。不管是季度评估，半年评估，或是一年评估，控制整个进度的工作，是部门经理必须要做的。 做绩效评估是为了最后的结果，部门经理要把这个结果明确化，并做出等级或者分数评比。这样就形成了绩效评估的设计。 定部门目标应注意的问题 1．重结果还是重过程 部门经理除了带领部门员工完满实现部门目标之外，绩效评估的过程也应该合乎规范。美国安然事件的发生可能只是为了要达到目的，公司有很好的报表，但它其中的过程就出现了偏差。从绩效管理来讲，只看结果有时候是很危险的。要注意整个过程是否符合公司的利益或道德规范，部门经理在进行绩效评估的时候，也要注意过程中的正当性，不能只注重结果。 2．重员工认同还是重经理认同 要让员工对他的绩效目标有很强烈的认同感，要让员工深深的认识到绩效的设定是他可以达成的，这是部门经理要做的激励工作。员工要达到目标，可能会有些障碍，可能会有一些困难，必须由部门经理适当地给予协助，让他达到他的目标。在很多企业，员工目标的达成是个比较敏感的话题，很多员工会把目标达到与加薪联系起来，即绩效完成之后是否有其他的奖励措施，这方面非人力资源经理知道的并不多，可能人力资源部门才知道。但非人力资源经理可以提出意见，而不要直接向员工承诺，这一点要特别注意，因为整个评价结果在公司是要通盘考虑的，不能为了某一部门却不顾整体。 3．重团队精神还是重个人表现 部门绩效的考评是希望部门整体有一个良好的表现，所以注重团队精神的培养，不一定需要超级明星，而是希望有超级团队。在做绩效规划的时候，部门经理不能只培养一个非常优秀的明星，反而致使部门没有达到公司规定的目标，这样的结果是没有意义的。所以身为经理，绩效评估的重心就