跨企业流程管理.docxVIP

各品牌CRM、ERP可试用、优惠价，尽在SaaS之家 ★★★★★CRM、OA、ERP管理软件尽在“SaaS之家”热各类品牌软件，可试用，有优惠，保证软件实施用上了再付费） 很多企业的内部流程优化确实做的很好，但与别的公司打交道却一团糟。而供应链一体化将是企业内部流程重组的第一步。 以公司的采购流程为例：公司采购流程与供应商的订单履行流程一模一样，有很多重复的工作任务和信息需求。比如，当你的采购人员填写请购单时，她所做的工作实质上与供应商的订单录入人员拿到订单时所做的工作是一样的。但是，这两个工作流程之间可能几乎没有什么合作。由于公司之间存在很深的鸿沟，即便你和供应商采用了电子数据交换技术，相关实际工作的完成仍然是相互隔离、各自为政的。由此可见，通过飞跃企业之间的边界线这道天然鸿沟，同样可以改善和提升企业的运营效率和绩效水平。正如“流程先生”迈克尔·哈默博士所言，“优化跨公司业务流程已经成为企业降低成本、提高质量以及提高速度的下一块重要的、有待开发的处女地，并将成为未来十年提高生产率之战的前沿阵地。” 因此，现代生产企业越来越关心所谓的供应链一体化问题，也就是从如何实现佳的协同效应这个立场出发，通过有效整合和优化跨企业的业务流程，考虑价值创造过程中的每一环节的分工合作及其利益关系问题。 基于大量国内外优化跨公司流程的实际案例,我们认为，要想有条不紊地推行这一艰巨任务并获得成效,应该将其划分为四个主要步骤：界定范围、组建团队、重新设计和实施。 第一步骤：界定范围 首先，你必须瞄准正确的目标。作为第一步，需要确定哪一种跨公司流程能够为改善公司整体绩效创造大的机会，它可能是供应链流程、产品开发流程、分销流程或其他业务流程。通常，你应该选择已在公司内达到佳绩效的业务流程。把那些效率很低的业务流程与其他公司的业务流程合并没有什么意义。 其次，合作对象的选择也至关重要 。显而易见，合作伙伴应该和你一样，有可能在跨公司流程优化的合作中获益。但这只是基本条件之一，你还需要评估潜在合作伙伴的技术能力和企业文化是否适合跨公司业务流程的整合?该公司在改造内部流程方面是否有丰富的经验?如果没有此方面经验的话，那么风险无疑将增大，失败的概率也随之上升。这家公司能够快速作出决策吗?如果不能，那么努力将永远不会有收获。这家公司是否具有协作精神?如果只注重短期利益而忽视长远收获，偏好合同胜过相互信任，谋求一己之私而不顾共同利益，都将注定跨公司流程整合计划将以失败而告终。 第二步骤：组建团队 由于重新设计跨公司流程对业务经营和企业文化具有深远影响，所以在启动阶段就需要强有力的管理团队。在初阶段就应该组建包含双方领导在内的管理指导委员会。委员会的首要职责之一就是界定双方的协作规则：在跨公司流程整合中各方应该做什么工作?利益应该如何分配?冲突与争端如何解决?对于大多数公司而言，跨公司业务流程协作都是相当陌生的领域，因此，在协作之初订立好基本规则可以避免以后的误解。指导委员会还要确定业绩改善的衡量指标(例如业务周期、交易成本和库存水平等)，同时还要设立明确的、可量化的目标。 需要注意的是，指导委员会是重新设计跨公司业务流程的总协调人而不是执行人，具体的实施由设计团队负责。设计团队应当由来自双方公司的人员组成，核心成员应包括现有业务流程的专家、精通流程再设计的人员以及技术与变革管理专家。设计团队太大会笨拙迟缓，太小则会人手不足，缺乏完成任务的足够规模。通常，6-12人是适宜的规模。在这个团队里，速度就是一切。 因此，一般而言，设计团队的所有成员都应该全职参与整合项目，因为兼职人员往往会受到其他工作职责的干扰而行动缓慢。 第三步骤：重新设计 在这个阶段，设计团队成员卷起袖子开始工作，他们把原来的业务流程拆散，然后再将它们重新组合成能够达到绩效目标的全新流 程。在新流程的设计过程中，设计团队应注意遵循以下原则： 优先考虑终客户。两家公司都要抛弃原来狭隘的服务目标，去追求更高的目标——满足双方协力服务的终客户的需要。 全部流程应该作为一个整体加以设计。这一点听起来好像不言自明，但是很容易被忽视。要确保设计团队的所有成员都有“大局观”，否则他们可能会以零碎而非整体的方法设计流程。 杜绝重复活动。要想从跨公司流程的再设计中迅速获得回报，消除重复的业务活动是佳的途径之一，这也是建立并保持动力的关键。 各个公司做自己擅长的事。IBM公司现在替客户审核电脑采购标准，惠普公司为供应商的供应商的供应商购买树脂原料。它们克服了合作双方都想自给自足的思维方式。每个公司都应该做自己擅长的事，同时也让其他公司做他们擅长的事。 整个流程的运作应该基于同一数据库。当所有人都共享相同信息时，就可以避免不必要的协调工作，资产和资源也能够得到准确和高效的配置。 第四步骤：实施 一