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管理--面试案例1 某美国公司的应聘试题（压死九个还是一个）测试你的管理方式:有二条铁轨，一条新的，一条旧的 有了新铁轨后，旧铁轨不再有火车通过 有一天有十个小孩到铁轨上玩耍，九个小孩在新铁轨上玩，其中有一个小孩在旧铁轨上玩，并提醒九个玩伴：新铁轨不安全，还是到旧铁轨上玩吧 但九个小孩没有听一个小孩劝告，仍然在新铁轨上玩 突然一列火车开来，这时扳道工要作决定，火车一直开要压死九个小孩，但扳道到旧铁轨上只压死一个小孩??　　 　　如果你是扳道工，你怎么决定？ 说出理由 网友解答，暂无标准答案 压9个,新铁轨代表的是公司的新制度或新方案,改革是需要勇气和淘汰的,虽然一下死了9个小孩很不人道,但是如果不是这9个小孩以后会有更多的小孩出现的.推倒重建需要魄力,不执行那又何必改革? 不能扳到旧铁轨上，因为旧铁轨如果不用了，肯定不安全，关系到一火车人的命运，不只是9个小孩，所以只能是在新铁轨上运行，9小孩和一火车人的命运相比就显次要了 素质--面试案例2 有8个球，其中一个内部有破损且重量较轻，但不能直接凭外观和手感找出，现在给你一架天平，请用2次找出坏球！ 答案如下：随机拿出6个球，3个一起称。1、假如重量一样，那么坏球就在生下的两个里，再称一次就找出来了；2、假如重量不一样，那坏球就在重量轻的三个球中。接下来在重量轻的三个中随机拿出两个比较重量：2.1假如有一个轻，那就是坏球；2.2假如一样重，那3个球中生下的那个球就是坏球！ 素质--面试案例2 有只蜗牛要从一口井底爬出来。井深20尺。蜗牛每天白天向上爬3尺，晚上向下滑2尺。请问该蜗牛几天才能爬出井口？答案如下： 答案是18天，因为前17天它向上了17米，第18天再向上3米就已经走出井了！ Star-面试方法 比如应聘者说“我在原来的公司是销售冠军，销售排名几乎第一”，很多招聘经理和部门经理听了会很满意“不错，这个人是销售冠军呐”，对于人力资源专家来说，这个回答没有任何意义，用人单位得不到任何信息。面试者说“我销售做得很好”，这时面试应追问“你以前是在什么情况下做销售做得好呢？公司的环境怎么样？产品怎么样？需求怎么样？”然后再追问“你采取了那些措施保证销售额？是经常拜访客户？还是？”最后问结果， 如果他说我是公司最好的销售之一，就要问题他“你们公司有几个销售人员？有什么指标来判断你是最好的销售之一？你的销售到底是第一还是第二？具体销售额是多少？”我个人总结，就是根据面试者说的结果，给他一个真实的工作场景，来判断结果的准确性。 ［分享］用师者王，用友者霸，用徒者亡 　　近日，跟一个朋友交流关于公司人才结构的问题，他提出一个“人才结构ABC”和“CBA”的概念，使我收益良多，震动颇大。枉为自己从事HR多年，但对人才结构真髓的理解上，还差得很多很多。 　　一个人在招聘自己下属的时候，即使明确地要求自己招聘“能人”，但是他的潜意识却是去招聘在能力结构和背景方面跟自己很象的人，同时水平比自己低一点的人，这样他管理起来的时候心理会有优势，也会很舒服。如果您不信，深刻反思一下自己，有没有类似的潜意识。在这样潜意识下，一个公司的一把手，如果把他的能力设为A等的话，他将会不自觉地去招聘B或者B+的人才作为公司VP；而公司VP会沿着同样的潜意识去招聘C或者C+的人来做总监。以此类推，一个公司的人才结构从上到下就是“ABC”结构了，整个公司最优秀的人就是公司老板自己。 　　很多创业公司创业的时候找的是自己以前的部属来做自己的高管班子；而他们分别又找自己的下属来充实自己的班底；层层递减下去，这还了得！不仅仅人才能力越来越弱，而且外人根本进不来，最后成为一个死的下循环，以失败告终。 　　最优秀的管理书《从优秀到卓越》里边提出“第五级经理人”的概念，他们的行为标志是——先人后事，讲的是：“先把优秀的人请上车，他们自己就会决定车应该往哪个方向开。”而能否成为成功的第五级领导人，其前提是能否招聘到比自己更优秀的人才，突破“人才ABC”结构。于是我的朋友提出一个新的概念： “人才结构CBA”。即一个公司的一把手把自己当作C，当他找自己的下属的时候，一定要去找比自己能力强的人，即为B；如果能够把同样的理念下推，B在去找比自己优秀的人，即为A.这样子复制下去，一个公司了不得，才能真正的做到“先人后事”。一个领导人，他个人的能力对于事业成功来说非常重要；他更重要的能力是能否找到比他更优秀的人来到他的团队里边。 　　我们之所以不习惯于去请那些比我们更有能力，比我们更有成绩的人来共事，除了“人才ABC”的潜意识之外，我们还担心别人不会愿意屈居过来跟我们共事。人的成功因素很多，涉及天时地利人和，有些优秀人才，虽然个人能力非常优秀，但英雄也有困于平阳的时候，英雄也需要展示的平台。如果我们适时把平台搭