控股集团股份有限公司二级子公司经营责任书管理办法(word17页).docVIP

集团战略投资管控制度与操作流程 PAGE 1 二级子公司经营责任书管理办法 第一章 总 则 目的 为保证战略的顺利实施，使公司高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，以责任书的方式体现业绩考核的严肃性，特制定本办法。 经营责任书适用范围 经营责任书签订对象（受约人）主要是对集团及各二级子公司整体经营业绩负有直接责任的管理人员，包括集团总裁、各二级子公司总经理。下属人员可由经营责任书受约人按自身的经营责任书分解成不同职责分工人员的关键业绩指标以督促、考核下属人员。 经营责任书的期限 经营责任书的有效期为一年，具体签订日期根据公司的经营周期、会计核算等特点确定，通常情况下经营责任书的有效期可以设为每年一月一日至十二月三十一日止。在有效期结束前，通过新一轮业绩目标谈判签订下一年的经营责任书。 经营责任书的效力 经营责任书一旦被签署就具有约束力，在有效期内不得擅自更改。如遇到对公司经营影响重大、不可抗拒的情况时（如自然灾害或外部环境的巨大改变），经双方协商，集团董事局批准，可以酌情予以调整。 第二章 经营责任书的制定 经营责任书的作用 经营责任书作为绩效管理的有效手段，有助于： 提高公司内部管理的透明度，有利于对业绩进行监督和及时反馈； 将个人对业绩负责的做法制度化。 经营责任书的设计原则 以价值为驱动：连接股东回报与公司经营业绩，建立以价值创造为核心的企业文化； 以岗位职责为基础：全面体现各岗位关键业绩成果，充分反映岗位特色； 与战略密切结合：充分体现公司发展战略方向和目标，业绩指标及其权重的设定以公司战略为依据。 公平一致性：上下级进行开放、充分的沟通，对经营责任书产生认同。 经营责任书核心内容 经营责任书主要由四个组成部分： 关键业绩指标类别 关键业绩指标 指标权重 指标量化目标 关键业绩指标类别 考核指标分成两大类： 定量指标：统计指标是指可以通过数据收集来计算的定量指标； 定性指标：评议指标是指无法通过数据收集来计算、只能进行人为判断的定性指标。 统计指标包含四个维度： 财务类：包括利润、销售额、期间费用、应收帐款周转率 客户类：包括老客户保持率、新客户开发率、重要客户满意度 内部运营类：包括年新产品推出数量、订单按时完成率、退换货率、存货周转率、年度安全事故数 学习成长类：包括人才流失率、员工满意度、企业文化建设情况、技术创新能力 关键业绩指标的设定 关键业绩指标的界定范围 关键业绩指标是对公司战略目标的分解，随公司战略的演化而被调整、修正； 关键业绩指标是能有效反映关键业绩驱动因素变化的衡量参数； 关键业绩指标是对重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映。 关键业绩指标的作用 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营运作的情况； 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动； 有力推动公司战略的执行； 为业绩管理和上下级的交流沟通提供客观基础； 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面。 关键业绩指标的选择原则 指标应衡量重要驱动因素，并与有关单位的使命/活动的战略方向一致； 指标能够测量或具有明确的评价标准，可量化分析； 受约人应有能力影响指标，并改进业绩； 指标必须有明确的计算方法和数据来源； 尽可能使用财务报表中已存在的项目来设计关键业绩指标。 关键业绩指标的权重 对关键业绩指标权重的设计有以下要求： 对公司战略重要性高的指标权重大； 对受约人影响直接且显著的指标权重大； 每一项指标的权重一般不小于5％，否则对综合业绩的影响太微弱；为体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好控制在5％以上。 关键业绩指标的目标值 确定关键业绩指标的目标值，应遵循以下原则： 具有足够的挑战性； 综合考察多方面的信息依据，如历史业绩、对未来发展的预测、对二级子公司的控制要求、同行业竞争对手的业绩等； 发约人和受约人共同商讨而最终决定，当双方对目标设定无法达成一致时，发约人具有最终的决定权； 目标一经设定，原则上不再轻易改变。 第三章 经营责任书的签订 每年十二月上旬，战略投资部根据公司下年度经营计划，对公司整体目标进行分解，提出关键业绩指标的目标建议值和权重； 每年十二月中旬，战略投资部、各二级子公司对目标建议值确认、修正并进行反馈； 每年十二月下旬，战略投资部根据反馈意见进行修改，拟定经营责任书初步样本，报集团董事局审核，形成经营责任书样板； 每年十二月下旬，财务管理部提供经营预算，战略投资部依据经营预算编制经营责任书初稿（详见附件）； 每年十二月下旬，董事局提出业绩考核办法，并组织实施； 每年一月份，经营责任书双方进行讨论，董事长（发约人）与集团总裁（受约人）就经营责任书条款进行面对面协商，达成共识并签署责任书；由集团董事局秘书负责存档。 集团总裁(发约人)与二级子公司总经理（受约人）就经