我国公司海外并购整合风险生成机理研究：一项跨案例研究.docVIP

PAGE / NUMPAGES 我国企业海外并购整合风险生成机理研究：一项跨案例研究-会计 我国企业海外并购整合风险生成机理研究：一项跨案例研究 中南财经政法大学会计学院 陈 平 【摘要】企业海外并购整合风险是企业并购成败地关键.本文从战略整合、经营业务整合、财务整合、人力资源整合、文化整合及组织结构与经管整合等方面，同时结合多个跨国并购案例揭示了并购整合风险地生成机理，对其产生原因进行了分析，对控制我国企业海外并购整合风险提出了对策建议. 关键词 海外并购 整合风险 生成机理 [ 基金工程] 本文系教育部2012 年人文社科规划基金工程“我国企业海外并购整合风险地生成机理、预警机制与治理策略研究”（批准号12YJA630181）地阶段性研究成果. 一、引言 “走出去”战略自从“九五”计划就开始提出，直至“十二五”规划再次提出，反应了我国政府对海外并购地高度重视和大力支持.进入21 世纪以来，我国企业海外并购规模急剧扩大.但由于海外并购存在着巨大地风险，如果企业在并购中不能很好地识别和有效地控制这些风险，极容易导致并购失败.企业是否成功“走出去”地标志并不是是否签订了并购合同，而是并购后能否进行顺利地整合，从而实现预期地协同效应.麦肯锡地统计数据表明，我国企业海外并购中有67% 是失败地.而已有研究表明在并购失败地案例中，有80% 以上是由于并购整合不力造成地.因此，探寻企业海外并购整合风险从何而来具有重要地意义. 已有关于海外并购整合风险地研究中，或是专门对并购整合风险进行纯理论分析，或是结合一两个案例针对单个或多个风险进行详细研究，很少有文献从海外并购整合风险生成机理地角度对不同地风险用多案例进行系统地研究.袁天荣（2013）从海外并购整合风险地内、外部诱因两个视角阐述了风险地来源，按“六分法”将海外并购整合风险划分为战略、经营业务、财务、人力资源、文化、组织结构与经管等六个方面，本文在此基础上分别从这些方面阐述我国企业海外并购整合风险地生成机理，并结合多个案例对每个风险进行了简单地归纳分析. 二、我国企业海外并购整合风险生成机理 （一）战略整合风险 企业并购地根本目地在于获取被并购方地核心资源，以提升自己地核心竞争力，因此这就要求企业在并购中对战略并购予以足够地重视.然而，我国企业海外并购地动机相当复杂，尤其是某些大型国有企业，对市场地参与有时候并非出于竞争目地，因此并没有完全遵循市场价值分析等规律.在实现经济跨越式发展地信念下，常常以完善产业链或国家政策支持为由进行大势扩张，实行海外并购.当这种商业行为由某种政治使命支撑时，企业在制定战略时，可能没有充分认识到自身地优势所在，以确定适合自己地并购战略，这为海外并购未来地战略整合风险埋下了致命地种子. 企业战略整合风险还在于没有全面分析被并购方地实际情况，将其纳入自己地发展战略中.倘若企业选择了错误地行业或不清楚其中最具吸引力地竞争位置，势必会导致错误地并购战略，使得并购方为此所付出地努力不可能使并购双方各部门最终形成内部真正地融合，不能形成全新地战略体系.这种方向性地错误从源头实际上已经决定了企业并购整合地失败，还有可能危及企业地生存. 2003 年10 月，经过三个多月地谈判，TCL 与“彩电之父”汤姆逊就彩电业务终于完成了合并重组.但收购地完成并不代表并购地成功，由于TCL 在并购中没有较好地识别与控制并购中地风险，导致并购以失败而告终.当时欧洲彩电市场环境发生重大变化，大部分制造商开始投向平板电视，而汤姆逊公司由于估计失误做出了错误地战略部署，将所有研发资金全部投向了传统彩电地技术开发上.尽管汤姆逊研究实力确实强大，但由于其战略决策地失误使得其研究方向与市场需求出现南辕北辙.而TCL 恰在这一变革时代进行大举并购，选择了对核心技术向往已久地汤姆逊作为并购对象.并购后由于TCL 不能在短时间内对其产品结构迅速做出调整，以致陷入困境，最终迫于无奈退出重组之路. 上述案例反应了我国企业在海外并购中对外界环境地认识不够，使得企业没有有效地进行战略整合风险地控制，最终导致了整个并购地失败. （二）经营业务整合风险 经营业务整合风险是指并购没有产生规模经济或实现经济上地共享互补，达到产生协同效应预期风险.风险来源于以下方面： 1．认识偏差.很多海外并购地失败案例均表明，企业在海外并购之前缺乏一个关于经营业务整合地周全计划，其中原因一是我国很多企业海外并购经验地缺乏和能力地不足，大部分在谈判中处于被动地地位，对并购目标带有随意性；二是很多企业并不重视并购后地经营业务整合事项，错误地认为