战略并购后人力资源整合策略实施要点.docxVIP

PAGE / NUMPAGES 战略并购后地人力资源整合策略与实施要点 引言： 人力资源整合对于并购后企业地经营成败起着至关重要地作用，本文以L集团并购H公司为案例，简述并购者在对被并购企业地人力资源经管整合过程中通常所面临地挑战，总结以成立第三方联合工程小组地形式推动人力资源整合工作地效果及实施要点.个人收集整理 勿做商业用途 希望通过应用渐进式地三阶段、四要素地人力资源整合策略，结合工程实施过程中五个关键点地把握，为企业集团在战略并购后地人力资源整合工作提供一些参照.个人收集整理 勿做商业用途 案例背景 L企业集团是某省级国资委下属企业，旗下拥有一家上市公司，10余家多元化企业，主要从事工程机械产品研发、制造、销售业务，其上市公司路面机械产品市场占有率明列前茅.集团公司出于战略发展需要，于2010年成功收购H公司，进入了混凝土机械业务板块.个人收集整理 勿做商业用途 H公司是一家典型民营企业，股权集中，法人治理结构不健全，在蓬勃发展地混凝土机械板块经营十余年，但始终未跨出过中小企业地门槛，规模不超过10个亿，混凝土泵送设备地市场占有率仅为2%左右.个人收集整理 勿做商业用途 L集团对于H公司地战略并购呈现出三个特点： 一是“准横向并购”，两家企业同属于工程机械大行业，L集团是工程机械地资深大佬，并购地主要目地是规模扩张和市场地位地提升，其战略意图在于进入细分地混凝土机械子行业，H公司所在地混凝土机械子行业属于寡头垄断市场，行业有较高地技术与渠道壁垒，与工程机械大行业相比混凝土机械地市场竞争具有一定地特殊性.个人收集整理 勿做商业用途 二是“国进民退并购”，L集团作为国企背景，在资源地充分性、经管地规范性、文化地先进性上有一定优越感，导致其在并购整合过程中表现地较为强势，与民营企业地经营理念、经管方式有着截然不同，势必造成激烈地文化冲突.个人收集整理 勿做商业用途 三是“闪电式并购”，L集团觊觎混凝土机械业务板块已久，从年初发出收购邀约到开展尽职调查、到签订股权转让协议整个并购交易仅用了不到半年时间，动作堪称神速.个人收集整理 勿做商业用途 遭遇挑战 在此背景下L集团为了确保对H公司战略并购成功，孵化这个未来地“明星业务”版块，其在资金、资产方面均做了较为充分地保障措施，在集团发展战略上将并购后地第一年定位为资源整合年，通过注入流动资金，提供渠道共享，一定程度上保证了H公司业务快速发展地需求.但在人力资源整合方面却遭遇了极大挑战：个人收集整理 勿做商业用途 一、尽职调查中缺乏对H公司地人力资源地盘点 战略并购地整个过程与其说是在并购企业，不如说是在并购人才.如何在并购中整合双方地人才是并购企业所要解决地首要课题.尤其是对经管人员、技术人员和熟练工人地盘点，实际上在并购前期就应让人力资源介入交易谈判.个人收集整理 勿做商业用途 L集团在并购中，将更多地精力放在了交易谈判上，充分地关注业务地整合，完成并购后才发现H公司地人才结构不合理地，收入分配机制存在缺陷，核心人才地综合素质与期望值相去甚远.个人收集整理 勿做商业用途 二、并购后信息沟通不足，导致研发人才流失，营销队伍丧失战斗力 在整个并购过程中，H公司地员工迫切想知道并购地最新进展，想知道新公司未来地发展设想，想知道自己在新公司中地位置，但遗憾地是，在整合实践中，这方面地工作并没有得到足够地重视，员工得不到这方面地详细信息，相反却是谣言四起，使企业内部充满了焦虑、动荡和不安地情绪，核心研发人才地流失率高达30%.个人收集整理 勿做商业用途 营销渠道资源整合后原有直销渠道分公司经管人员地短期利益受损，新渠道经销商不熟悉混凝土机械业务多处于观望状态，营销队伍丧失战斗力.个人收集整理 勿做商业用途 三、高管团队思想不统一，经管内耗导致企业市场竞争力指标快速下滑 L集团保留了H公司原有高管团队基本稳定，在实际操作中抽调上市公司背景地经管干部，力图补强其经管能力，陆续外派了营销、生产、财务三位高管介入H公司业务经管.于是出现高管团队一方是土生土长地草根英雄，一方是空降地国有企业经理人，跨文化整合并购难以让双方产生相互信任、相互尊重地关系，双方在未来企业地价值、经管模式、制度等方面难以达成共识.个人收集整理 勿做商业用途 由于缺乏对H公司发展战略地共识、高管团队在资源整合后不能为同一目标而努力，经管地内耗导致市场竞争力下滑，销售收入增速放缓低于行业平均水平，盈利能力更是呈现负增长态势.个人收集整理 勿做商业用途 四、基层员工普遍缺乏方向感，员工薪酬经管地矛盾最为突出 高管团队思想不统一，缺乏准确地信息沟通，导致基层员工普遍缺乏方向感.绝大多数员工反应公司地发展与个人地发展，公司地利益与个人地利益相关度低.H公司地老员工抱怨“得不到新领导地重用”，L集团地新领导说“在H公司不能放手干事情