着眼打造企业核心竞争力建立健全项目责任成本管理体系(doc18)(1)资料.docVIP

着眼打造企业核心竞争力建立健全项目责任成本管理体系 一 . 开展责任成本管理的背景 责任成本管理作为现代企业管理的一种方法 , 对它的认知同是一个渐进的过程 , 它既承载着我们对历史教训的反思 , 也反映着企业改制后 , 我们着眼打造核心竞争力的总体构想。改制前 , 我局生产经营规模较大 , 经营领域较宽 , 以房地产开发为主的附营产值一度占到企业总产值的五分之一。每年都能及时足额完成上交款 , 是铁道部、建设部的改制试点单位。但在一片赞扬声中 , 却隐伏着资产质量差、经济运行举步维艰的问题。主要表现在资金高度紧张 , 面临支付危机 ; 资产不实 , 经济泡沫严重 ; 部分单位资不抵债 , 全局经济十分虚弱 ; 项目亏损面软大 , 项目收益一直在低谷中徘徊。 面对恶劣的经济状况 , 我们结合市场形势和企业的长远发展 , 进行了认真反思。我们深刻认识到 : 必须通过发展的办法解决问题 , 过份纠缠历史问题的功过是非没有意义 , 只有通过发展 , 增加收益来源 , 才能使所有问题迎刃而解 ; 必须规范行为 , 遏止资产流失现象 , 亡羊补牢 , 不能让历史的悲剧重演 ; 必须搞实资产 , 为企业真正负责 , 不能虚盈实亏 , 自欺欺人；必须走低成本扩张之路 , 在竞争对手之间技术优势、施工能力相差无几 , 产品高度同质化的情况下 , 通过打造价格优势构建企业的核心竞争力。 基于以上认识 , 我们采取了一系列重大举措 , 主要包括 : 强化经营 , 广揽任务 , 为扭亏增盈提供活水源头 ; 全面规范经营行为 , 严格控制对外投资、担保和借款 , 努力保全资产 ; 削枝强干 , 规整产业 , 撤并不会挣钱只能花钱的单位 , 扎住 流血 的口子 ; 以开展责任成本管理为主线 , 强化成本控制 , 提高项目盈利水平 ; 实行稳健的财务政策 , 狠抓财务管理 , 大力消化潜亏 , 加强资金聚集 , 全面优化资产质量 ; 等等。这些举措有效促进了全集团经济状况的改善和企业竞争力的提高。 1998 年以来 , 承揽任务逐年增长 , 生产经营规模不断扩大 .2003 年承揽任务达到 101.7 亿元 , 完成产值 62 亿元。改制后 , 先后消化历史潜亏 8.1 亿元 , 偿还改制前的银行贷款 2.3 亿元 , 新增机械设各投入超过 8 亿元。目前全集团总资产 33.7 亿元 , 货币资金存量 15.8 亿元 , 连续四年无银行贷款 , 全集团整体无潜亏。 责任成本管理作为这一系列举措的重要组成部分 , 在扭转集团经济形势 , 提高企业竞争力方面发挥了其应有的作用 , 为企业铺平了可持续发展的道路。它同其它措施一样 , 从根本上讲 , 均是为了扭转改制前恶劣的经济状况 , 力求尽快摆脱经济困境的产物 ; 也是呼应市场经济的要求 , 力求形成价格优势 , 着眼打造企业核心竞争力的产物。 二、推行责任成本管理的指导原则 关于责任成本管理工作 , 其实我们早在 1991 年就开始接触 , 并着手在项目上推行 , 当时还专门为此印发了《试行办法》。但直至 1998 年改制前 , 这项工作一直没有真正推动起来。究其原因 , 重视不够、推行不力是其一 ; 但更重要的原因是当时没有很好地把握推行这一活动的基本原则。原则不清 , 致使办法不灵 , 效果不明 , 事倍功半。而改制后之所以能把责任成本管理有效开展起来并取得一定成效 , 我们感到除了领导重视外 , 关键是坚持了以下原则 : 第一、成本 系统集成 的原则。 项目成本发生在投标、中标 , 直至交付使用 , 甚至保修期这样一个长长的系统链条上 , 如果方面面的职能和责任不能集成 , 成本管理就是一句空话。责任成本管理要想取得明显成效 , 必须在诸多方面综合用力。如坚持理性经营 , 强化核心客户的工作 , 不揽或少揽降造率太高的项目 ; 加强施工管理 , 确保工期、质量、安全受控 , 避免因项目 起火冒烟 引发效益流失 ; 深化劳动人事制度改革 , 减少项目部因人员膨胀、吃 大锅饭 造成成本居高不下 ; 等等。近几年 , 我们之所以在成本管理方面取得明显成效 , 与确立系统思路 , 坚持对成本控制进行综合治理这一指导原则是分不开的。 第二、预控到位的原则。 即成本责任必须事先明确 , 项目长必须承担令人心服口服的经济责任。其中的关键 : 一是强调预控 , 项目部的经济责任必须在开工之前予以确定 , 奖罚条件分明 , 不能打糊涂仗 ; 二是测算准确 , 项目先天条件千差万别 , 应有统一的标准对项目先天的盈亏潜力进行测算 , 所定经济指标既要让项目部经过努力能够实现 , 还要让所有项目部均站在同一起跑线上 , 拉齐考核