管理学第十一章激励.ppt

管理学基础11 第十一章 激 励 温大经济学院韩纪江 * 第十一章 激 励 老板所犯的最糟错误就是不说干得好。 * 一、概述 1、激励：激发某种动机和需要，使其产生积极性的行为。 激励即激发人的动机，以产生期望的行为。是一种人的需要和动机得到强化的心理状态。 人的行为都是由于需要而引发。因需要而产生动机，进而引发行为，需要得到满足，又产生新的需要。。。。。周而复始，就是简单的激励过程。 * 2.激励的作用 激发积极性 个人目的和组织目的有时一致，有时不一致。 组织是人的集合体，有自己的目标：赢利？获得成就？为社会作出贡献？ 必须认识、理解、尊重、用好每一个人，满足他们的需要，激发他们的热情，是组织内的所有人都为实现组织目标而努力。 增强组织凝聚力，促进内部协调和统一。 有没有激励，效果大不相同。 工作绩效 = 能力 × 激励水平 企业是由人组成的，一个人加入一个组织是有目的的：获得报酬？获得成就？为社会作出贡献？按时计酬的员工仅发挥能力的20～30%（可保住饭碗）；充分激励后，可达到80～90%? 将个人和企业目标统一起来 * 3、积极性的表现方式： 干劲：是否愿意从事某种工作。 责任心：对待工作尽心的程度 主动性：职工与监督、分工有关的表现。 创造性：与改进工作有关的表现 积极性的一般发展规律是： 参与→负责→主动、创新 * 4.对人的认识 （1）麦格雷戈 提出X Y理论 1）“经济人”假设： X理论（消极的） 以消极的观点看待人性，假设较低层次的需要支配人的行为： 员工天生不喜欢工作，只要可能他们就会逃避工作 由于员工不喜欢工作，所以必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标 员工只要可能就会逃避责任，安于现状 大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志 观点：泰罗制 对策：“胡萝卜加大棒” * 2）“自我实现的人”假设 ：Y理论（积极的） 积极的观点。 认为员工具有创造性，假设高层次的需要支配人的行为 激励方式：使工作安排富有意义、挑战性、成就感。 员工视工作如休息，娱乐一般自然 愿意主动承担责任，能够自我指导。 如果员工对某项工作做出承诺，他们会进行自我指导或自我控制，以完成任务 一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任 绝大多数人具备做出正确决策的能力，而不仅管理者具备 * （2）“社会人”假设 霍桑试验中提出。 对策：重视员工的需求、关系、归属感、认同感 （3）“复杂人”假设 ：超Y理论 60年代末70年代初， 对策：权变理论 《Z理论》：一个公司的文化由其传统和风气构成；文化还包含一个公司的价值观——即确定活动、意见和行动模式的价值观。 * 二、激励理论 1、内容型 （1）马斯洛需要层次论 动物性： ①生理需要：衣食住等基本生存。 ②安全需要：人身安全、生活工作保障。（买保险、接受培训等） 管理措施：雇佣、劳保、退休金制度 社会性 ③社交需要： 友情：归属： ④尊重需要： 自尊（有信心、有能力胜任） 他尊（地位、权力、荣誉、高收入等） ⑤自我实现需要： 实现潜能和自我价值、成就个人理想和抱负、个性张扬等。 * 根据需要而激励 马斯洛认为，从低级到高级，一层一层地去追求满足需要。 某一特定时期，多种需要同时并存，其中优势需要主导人的行为，起着主导的激励作用。 低一级需要得到基本满足后，高一级需要成为行为驱动力。 自我实现需要 尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要 激励某人，就要了解此人目前所处的需要层次，着重满足这一层次或更高层次的需要。 衣食足，知荣辱 * （2）赫茨伯格双因素论 适用于经济较发达地区和权力阶层。 （1）导致工作满意的因素——激励因素。 （2） 导致工作不满意的因素——保健因素。 挑战性工作、成就、承认、工作本身、责任、晋升、成长机会等。 对这些因素进行激励，才会增加员工的工作满意感。 上级监督、公司政策、管理方式、人际关系、工作条件、工资。 这些因素只能安抚员工，不能激励员工。 当它们充分改善时，人们就没有不满意感，但也不会感到满意。 * （3）麦克利兰三种需要论 在生理需要满足后，还有三种需要： ①权力需要：影响、控制别人的愿望。 ②社交归属需要：相互交往、获得友情 ③成就需要：对挑战性工作和事业成就的追求。 不同的人对三种需要的先后次序和重视程度不同。 高权力需要者喜欢“承担责任”，喜欢竞争性和地位取向的工作环境。 高归属需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的坏境，希望彼此之间的沟通与理解。 归属需要与权力需要和管理的成功密切相关，最优秀的管理都是权力需要很高而归属需要很低的人。 * 高成就需要： 事业心强，独立，敢于承担责任； 视成就重于金钱； 在有反馈和中度冒险环境下，可以被高度激励。 高成就需要者并不一定就是一