传统商业模式及案例研究.pptx

绿都地产战略地图 传统房地产企业商业模式 过去三十年，行业关键成功要素由土地转变为土地与运营，但领先房企仍是以获取低价土地、依靠土地增值的商业模式获利 资料来源：罗兰贝格分析 细分业务模式 关键成功要素 依靠产城融合的产业地产获取政府的低价土地 出色的制造业企业招商能力 依靠可完善城市功能的商业地产获取低价土地 招商运营能力与标准化复制能力 较强的旅游产业地产运营能力 依靠长年囤积早期获取的土地赚取土地增值 海外融资渠道使新鸿基得以获取大量长期低成本资金 依靠产品标准化快速周转复制获取土地溢价 多项目管理能力与产品能力 代表企业 差异化的产品能力 商业运营能力及投融资能力 获取低价土地成为普遍的KSF 传统模式下房地产企业依靠土地增值获利 传统商业模式与KSF 在传统的开发、持有、经营的商业模式发展过程中，各大企业逐步在自身发展优势上进行商业模式的提升和转变 万科模式 “高周转、标准化复制”规模制胜模式 代表企业：万科、恒大、碧桂园、融创 现金牛模式 以持有商业等经营类地产，获取稳定现金流模式 代表企业：国贸、方兴，SOHO中国（转型后） 金融+地产模式 以基金等方式打造自身融资平台，形成产融互动 代表企业：金地、凯德、高和投资 产业+地产模式 以旅游、商业、物流等产业方式，低成获取土地 代表企业：万达、华侨城、美凯龙、华夏幸福、东方园林 精品溢价模式 以高端客户为主，打造顶级豪宅，追求超额利润 代表企业：合生创展、汤臣、龙湖（早中期） 轻资产模式 以代建、合作等方式形成轻资产运营 代表企业：绿城、中凯 资料来源：案头研究；罗兰贝格与乾狮行业联盟分析 华夏幸福基业产业新城模式 华夏幸福基业的产业新城模式以二级地产开发的销售作为利润点，通过整合招商能力和配套服务能力形成盈利模式闭环 资料来源：罗兰贝格分析 无盈利 主要盈利点 盈利点 A 招商 B 一级开发 C 二级开发 D 配套 2 1 5 5 1 4 3 1作用：满足政府对园区招商的诉求，从而获得关键资源——园区地块一级和二级开发权 5作用：通过房地产销售回流资金，用于新一轮一级开发和招商成本的投入 2作用：以较低的土地价格获取二级开发地块，并进行住宅销售，提供综合配套服务，产生盈利 4作用：更好的配套吸引人口购买住房，为二级房产的销售提供溢价空间 3作用：二级开发可以帮助拿到配套服务的经营权，增大盈利空间 华夏幸福基业的实际盈利闭环：通过满足政府招商引资和一级开发资金投入的需求，低价获得园区二级开发的住宅地块并建设，建成住宅地产后进行销售获得盈利，弥补之前一级开发的投入和招商引资过程中的成本 华侨城“旅游+地产”模式 华侨城依靠“以文化旅游获取低价土地及物业增值、以房地产销售实现快速周转”的文化旅游地产模式，成为了文旅地产的龙头企业 资料来源：罗兰贝格分析 旅游 综合 业务 8/26/2019 8/26/2019 房地产 业务 8/26/2019 8/26/2019 基于文旅地产的业务模式，华侨城逐渐旅游综合收入占比达~47% 为了更好地、持续依靠文旅地产运营赚取收入，华侨城大力发展文化演艺产业 华侨城收入结构 (2013,共281亿元) 商业模式 关键成功要素 收入结构 华侨城的商业模式有效结合了文化旅游业和房地产也的特点，使二者互补协同，并能有效地推广复制 以旅游综合项目为名对土地进行成片开发，其完善的配套与文化旅游内涵带动房地产项目价值，最终以地产业务销售产生的现金和利润反哺旅游业务 拿地能力： 依靠央企背景与成熟有吸引力的文化旅游地产模式，华侨城大量获取了廉价土地 融资能力： 华侨城为央企背景，且有香港上市子公司为其拓宽海外低成本融资渠道 文化旅游产业运营能力： 大力发展为主题公园配套的文化演艺产业 能够通过不断注入新主题与翻新保持稳定的较多的入园人数 万达基于良好的政府关系获取低价土地、基本实现“现金流滚资产”的循环，但仍面临利润空间收窄与资金成本居高不下的挑战 万达“现金流滚资产”模式 基于与良好的政府关系，万达广场以较低价格拿到核心位置地块，用分期付款的方式支付土地出让金，从而大幅降低项目的启动资金 “订单地产”模式使万达广场在项目启动前完成主力店招商，保证开业后一两个月可收到租金，大大降低了运营风险 万达广场前期开发大型综合体地标项目，通过销售物业的回收资金来归还贷款，再开发只租不售的购物中心，获得较高的资产溢价及稳定的租金收益 通过将购物中心作资产抵押，从银行获得新的抵押贷款，成为新项目的启动资金，实现滚动开发 资料来源：案头研究；罗兰贝格分析 本质仍是依靠物业销售获利 随着行业进入成熟期，利润空间收窄，居高不下的融资成本使万达资金链面临巨大挑战，饶是上市海外、意图从海外获取低成本融资，风险依旧明显 万科快周转模式 万科基于强大的产品定位与标准化能力、出