兰碳厂管理理念..docVIP

由于在焦化这个行业做管理久了，见到的情况多了，虽然自己也在尽量以炉型和公司的不同要求来定位自己的管理风格，但经过不断的实践和总结，发现自己管理过的兰碳厂，不管以前是什么样的，和其中的管理与公司的发展过程发生什么样的变化，最后的兰碳厂管理风格都大同小异，甚至员工个人行为，企业文化都会受我的影响。下面我就自己总结一下： 重视和尊重所有员工（包括个人意见，不影响企业运作的个人习惯），在条件许可的情况下，尽量为员工提供舒适的工作生活环境：  我在实际工作中都是直接去担任厂长或经理，这种“空降”往往会引起厂内老员工及个别基层领导的不满甚至抵制，为了先稳定大家的情绪，尽可能快的调整好员工的心态； 第一步：我往往先做内部调查，然后根据调查表和员工的重要性与员工逐步谈心（如员工多先是部分谈心），从而了解员工的个人想法和意见（呵呵，也同时在思想上给他们洗洗脑）；同时也了解厂子的现状和遇到问题； 第二步：根据员工的反映，马上着手开始解决问题，以我以前遇到的情况，员工反映的问题多表现在以下方面： 1、高管或基层管理者管理不公平或言而无信（意见提了白提，员工也离心离德，个别领导还骂人）； 2、工作流程和管理混乱与细节问题（虽然问题的发生有很多原因，但这会直接导致员工带情绪上岗）； 3、学不到技术和本领（内部有序的培训和晋升机制很重要）； 4、厂子效益不好或看不到前途（效益好是要靠大家共同努力的）； 5 、基本生活条件太差（在条件许可的情况下要尽量改善）； 针对要改善以上问题，我往往就一个要求：“高层领导全面支持放权”，（除财务我不管），（我也遇到部分的领导，刚去时给我的承诺是全力放权支持我的，但就刚开始工作就不分轻重缓急地瞎指挥(根本不知道怎么配合我唱“黑白脸”），哎！调整员工的心态和思维与习惯需要时间和技巧，这不是以领导的个人想法说改变就能改变的（时间、空间、机会的把握非常重要，高管或基层其他管理人员与管理人员的默契配合非常重要，）。所以我还需要对部分领导沟通学习，特别是对公司有一定贡献，公司元老级基层管理人员。 ??????二、关于“能力化管理”：这主要体现在报酬分配制度上和培训晋升的相关制度上； ??????在报酬分配制度上，为保证企业的正常发展和体现真正的公平、公正、合理，最终的报酬分配都将体现“多劳多得”的原则（保底的也能体现，具体怎么操作这里暂不公布），这样可以很大程度上克服吃“大锅饭，干多干少”也一样的思想，保证了有能力和愿意多干员工的积极性。 在培训和晋升制度上，一是培训要立职本职工作（只有本职工作干好了才有资格学更高一级的），二是能力第一（当然德才兼备最好，但这种员工可遇不可求，只要监管制度和量才施用到位，做到人尽其才，什么人都是可以用的，这其中建立企业内合理有序的内部竞争机制非常重要），有潜力和思想的员工要培养和锻炼，我在管理上也会充分地向下放权，充分信任他们，相信他们的工作能力（他们搞不定的可以来找我，所以我管理得久一点的厂子，高管看我就象没事干一样，这样一来，往往一些高管的心理也会出问题了），我对员工在工作中往往有一些不成文的要求，如只要你是为厂里着想，紧急必要时在确保安全的前提下可以自作主张；胆子大一些，多尝试新的技术 ，只要是愿多干，多管的，即使出了一点什么错，我也不会责怪的（公司那里那里我去检讨，制度上也要先保障一下，如我对日常操作失误的处罚：一是尝试新的技术，新的可操作性等，把思路整理好，如果出现是小的操作失误，不对当事人处罚，但必须要分析原因，总结经验；二是因当事人本身技术原因造成小的工作失误，作一般处罚；三是因工作态度和疏忽大意造成工作失误的，从重处罚）。 ?????? 三、关于“公正、 公平”原则：这是一个相对的问题，以不同的角度去思考和解释有不同的答案，（如我经常对有工资保底员工说的：“如果你们不认真工作，这不但对不起公司，也是对其他同事的不公平。”有员工有时抱怨我管得太多，很烦人，偷不了懒了，没特殊化了，我一般会在例会上告诉大家：“做人都有人格，不管公司给我多少报酬，我既然站在这个位置上，就等于给了公司一个承诺，要尽到自己职责；有些事，我不来说你们，难道你们想让我言而无信？我相信如果我不这样对你们更没好处，我也不想老去说你们，只要你们做好了自己的事，不要让别人来说你，大家做事要自己心里过得去；对同事，对公司觉得公平才可以。”）在实际管理中，是不能搞绝对的公平的，因为如能力高的要多得（有难度的是要他上的，这样留下都是顶尖的）；为公司付出多的要适当照顾，这才是真正的公平。 ??????三、 关于制度：这是我制定管理制度必须的一段话，也是我订立制度，岗位安全操作规范的原则 。前言 ?????? 现在，不管是企业还是个人，要成功、要发展，良好的素质、过硬的技能和认真的工作态度是必不可少的条件，这也是我