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灯塔组织诊断总述—由于灯塔公司整体战略发展方向不清晰，造成公司在通过组织的调整解决现实发展与机构人员庞大问题时，缺乏重点，目标不明确 灯塔组织诊断总述—公司主要组织问题 政企不分，国家行政管理部门干预企业的自主经营，使得董事长总经理不能独立行使经营权 公司副总职权分工过细，职责分配不合理，造成公司很多决策不能在职能单元内完成，管理层次过多 总经理直接与下属事业部或职能部门签订目标责任书，负责事业部或职能部门的副总有部门的管理权限却不承担相应的责任，职责与权利不匹配 事业部职权不健全，不但使事业部经营不能起到系统经营，强化激励的作用，反而增加了管理成本与矛盾 在灯塔的组织机构体系中没有明晰的授权体系，且对某些授权的管理不够严谨 技术中心职能设置比较混乱，既有与工业漆事业部重合的职能，又兼有部分本应属于生产、销售的职能 生产部门缺少成本和费费用的控制职责 灯塔对市场营销职能重视不足，导致营销职能薄弱，且设置混乱，不够完整 在公司的销售部组织体系中，对零售渠道进行销售管理的职能相对较弱 灯塔对工业漆客户的多口销售，两线管理，造成了工业漆销售管理的混乱，缺乏统一的客户与产品的管理 工业漆事业部销售部门的区域化划分，虽然可以暂时解决费用紧张的问题，但降低了行业市场开发的能力，增加了销售人员的难度 灯塔目前的人事部门职责过弱，只有人事管理的职能比较完善，其它职能较弱 灯塔人事部目前仅以人事管理为主，尤其是这两年工作的重点放在内退和下岗人员的处理上 内退和下岗人员的安置耗费了人事部的大部分精力 对于各岗位人员的考核与奖惩虽然有做，但是粗放的，没有量化，没有与工资和福利挂钩，因而未起到应有的激励作用 对职工和管理人员的培训工作力度不够 对于人才的培养和管理功能没有具体体现 行政后勤的管理职能目前由三个副总分管的三个部门分别管理，增加了管理的复杂性 * 组织结构调整虽然解决了一些现实问题，但因为公司的战略发展方向不清晰,又带来了很多新的问题： 公司组织设置上的总体问题 增加了组织的管理层级 组织职权设置的不均衡 各职能部门组织设置的问题 部分部门职能设置较弱 一些部门缺乏某些职能 部分管理职能设置分散 职能在部门间分配的不合理 公司战略发展方向不清晰 公司希望通过组织调整解决一些运营问题 为了加强激励，增加公司某些产品的销售力度，解决现实发展问题，公司给与一些部门相对独立的运作机制 为了解决公司机构人员庞大的问题，公司削减合并了一些组织部门 公司组织设置的总体问题 由于国有企业政企管理不分，灯塔的董事会和总经理不能行使独立经营权 公司副总职权分工过细，职责分配不合理，造成公司决策层次过多 负责事业部或职能部门的副总职责与权利不匹配 事业部职权不健全，增加了管理成本与矛盾 在灯塔的组织体系中没有明晰的授权体系 各职能部门组织设置的问题 技术中心职能设置比较混乱 生产部门缺少成本和费费用的控制职责 灯塔对市场营销职能重视不足，导致营销职能薄弱且设置混乱，不够完整 在公司的销售部组织体系中，对零售渠道进行销售管理的职能相对较弱 灯塔对工业漆客户的多口销售，两线管理，造成了工业漆销售管理的混乱 工业漆事业部销售的区域化划分，降低了行业市场开发的能力 灯塔目前的人事部门职责过弱，只有人事管理的职能比较完善 行政后勤的管理职能的三个部门分别管理，增加了管理的复杂性 渤海化工集团 政府行政管理结构 公司法人治理结构 资料来源： 灯塔提供的组织结构图、董事长与相关部门负责人访谈 人事任免： 董事长或总经理对副总没有任命权； 行政干部太多但董事长或总经理没有权力减员 企业短期与中期经营目标制定 公司的五年规划与一年计划目标设定都为满足渤海化工要求的增长率，很少考虑市场需求变化与公司的实际情况； 每月灯塔要将综合表报提交经贸委、化工部行业协会、统计局、渤海化工局、各劳资部门等各领导部门，完成情况不好要受渤海化工局的批评 通过中层干部季度例会直接管理企业干部 “必须参加上级部门召开的会议有渤海化工集团的中层干部季度例会、办公室主任季度例会、企管办主任季度例会和其他繁多的会议” －－与总经理办公室主任访谈，其他部门负责人亦有此反映。繁多的行政会议影响了企业的正常运作 董事长、党委书记、 总经理 董事会 股东大会 副 总 会 计 师 常 务 副 总 经 营 副 总 管 理 副 总 行 政 副 总 生 产 副 总 总 工 程 师 党 委 副 书 记 党 委 副 书 记 行 政 副 总 副 总 会 计 师 董事长、党委书记、总经理 常 务 副 总 经 营 副 总 管 理 副 总 生 产 副 总 总 工 程 师 供应部 北院管理部 机动部 缤纷事业部 树脂事业部 生产车间 生产安全部 工业漆事业部 销售部 设备管理 动力管理 生产 销售 生