杭州协和诊断-考评薪酬.pptVIP

2001.7 杭州 造成这些问题的最主要原因是集团缺乏系统、合理的考评、奖励流程 达实智能签约额与营业收入的增长情况 贸易型公司向工程型公司的转变也带来实际完成合同的周期加长 公司2000年前公司组织结构较为简单，业务上主要分为工程部与商务部，但很长时间工程与商务人员之间矛盾难以协调 公司2000年调整后的组织结构图 对组织问题的问卷调查结果 公司历史上出于解决商务人员与工程人员的矛盾，调整实行事业部制，带来了一些积极因素，但也带来了新的问题 组织设计应考虑以下原则： 公司管理定位及主要管理职能不明确，公司层面缺乏有效的管理机制，合理保持公司对事业部的控制力 员工认为83%部门职责明确，但公司对事业部职责与所赋予的权限不统一，66%的接受调研的员工认为权限不明确 作为利益分配基础的部门考评存在一定问题，从调查问卷看近60%的接受调研员工未对考核标准及执行表示意见 事业部规模差异较大，发展不均衡 事业部差异较大，资源配置（资金、技术、人员）也存在问题 事业部间条块分割，相互沟通不够，不利于资源共享 人员调配要以本事业部为中心，相互间也没有清晰的结算机制； 技术研究、开发及应用的资料集中、积累于事业部内部，难以相互借鉴； 缺乏人力资源管理部门，长期以来由总裁办、行政部负责人力资源管理 行政部人员包括主管、外联人员、前台、文管中心人员及司机等11人组成，主要负责协调部门间的关系，外联