海问—广州杰赛—第二阶段报告.pptVIP

管理咨询次报告 —管理诊断及管理人员持股初步方案 ;今日议程 ; 前期调查 了解公司的历史沿革和企业文化 了解公司的历史经营业绩 理解公司初步制定的发展战略及实施方案 调查公司现行薪酬福利制度及收入状况 了解相关经理人员的历史经营业绩及现任岗位职责 职务评估培训 初步了解同行业公司的薪酬水平 总结现行薪酬制度存在的问题及未来薪酬制度的设计框架 管理层持股方案设计;第一阶段详细工作任务及行动;海问与人力部共同编制职务分析调查表 人力部与集团办公发职务分析调查表到各单位 所有在岗人员填写职务分析调查表 填写人的直接上级领导人检查所填写的内容，确认内容的准确性和正确性及真实性 填表人及其直接领导人签名 写完成的职务分析调查表交给本部劳资员;海问与人力部共同编制职务分析调查表 人力部与集团办公发职务分析调查表到各单位 所有高中层领导填写职务分析调查表 部门正职对本部门所有调查表进行检查所填写的内容，确认内容的准确性和正确性及真实性 部门正职签名 若现有岗位已有量化指标，请填写职务说明书及业绩指标 将调查表和职务说明书书交项目组 ;与梁总讨论并确定中高层管理者薪酬水平及岗位分级 审阅分厂领导的职务分析表和职务说明书 提出修改意见 与分厂讨论确定各分厂领导职务说明书 与分厂讨论确定本岗位管理职责关键指标 确定分厂经营与管理业绩指标的权重分配 编写分厂领导岗位说明书 回收机关干部职务分析表及职务说明书 ;第一部分：薪酬激励制度诊断;项目进度报告：进行了薪酬体系和绩效考核体系的初步诊断，完成了对相关岗位的进行有关岗位描述和岗位分析的培训工作，并撰写了管理层持股的初步方案 ;诊断方法：为了深入了解公司薪酬和绩效考核体系存在的问题，海问公司通过走访、职务评估和历史数据分析等方法，对本项目所涉及的岗位以及整体薪酬体系进行了力求客观的初步诊断;访谈工作：本阶段共访谈 人次，包括集团高层领导、集团机关各个关键部门的关键岗位、分厂的高层领导和主管人事薪酬的管理人员，占本项目工作范围所涉及岗位的 %，因此访谈发现的问题具有一定的代表性。;2019/8/30;项目会议：为了确保项目工作高效有序进行，增加双方工作人员的了解，从11月26起，海问公司薪酬组组织了若干次项目会议，就本项目的项目组组成、工作内容、方法、程序等方面与有关方面的领导作了全方位的沟通;培训会议：为了让公司的有关领导和部门充分了解海问的工作方法、思路和工作工具，海问组织了三次会议，对如何进行职务评估、职位描述、职位分析等议题对有关部门 多人次进行了培训：;第一部分：薪酬激励制度诊断; ; ;第一部分：薪酬激励制度诊断;薪酬体系没有的战略导向（1）;薪酬体系没有的战略导向（2）;薪酬体系没有明显战略导向（3）;薪酬体系正在丧失应有的激励作用（1）;薪酬体系正在丧失应有的激励作用（2-1）;薪酬体系正在丧失应有的激励作用（2-2）;薪酬体系正在丧失应有的激励作用（2-3）;薪酬体系正在丧失应有的激励作用（3-1）;薪酬体系正在丧失应有的激励作用（3-1）;薪酬体系使得集团关键管理、经营和技术岗位对人才没有吸引力，人才的引入、培养、发展或退出机制远没有形成良性循环（4-1） 通过对集团公司关键岗位收入状况与市场水平比较研究：关键研发人员;薪酬体系使得集团关键管理、经营和技术岗位对人才没有吸引力，人才的引入、培养、发展或退出机制远没有形成良性循环（4-2） 通过对集团公司关键岗位收入状况与市场水平比较研究：关键管理人员;薪酬体系使得集团关键管理、经营和技术岗位对人才没有吸引力，人才的引入、培养、发展或退出机制远没有形成良性循环（4-1） 通过对集团公司关键岗位收入状况与市场水平比较研究：关键市场开发人员;第一部分：薪酬激励制度诊断;第一部分：薪酬激励制度诊断;2000年中高层工资趋势线在高层趋于平缓，这和高层不同岗位承担的责任不对称，而高层奖励是一条水平线，没有考虑个人的具体业绩，是一种平均主义的奖励方式，不能发挥激励作用。;从上面现行的工资趋势线和岗位评分趋势线对比可以看出，在中层二者基本一致，在高层二者脱节，特别是集团总裁和股份公司总经理的工资和岗位责任严重脱节，不能适应现代企业管理的需要。所以 应该适当提高高层的工资，尤其应该较大幅度提高集团高层管理者的目标工资水平，使工资和岗位责任及贡献相适应。;集团总裁的理论目标年收入为50万元，最低中层管理者岗位的理论目标收入为4.7万;1998年美国大公司总裁的收入;1998年对美国十家大公司总裁年收入的调查结果：年平均工资130万美金，年平均奖金304万美金，期权收入7600万美金，工资、奖金与期权收入的比例为1:2.4:58.5。目前公司集团高层的收入中奖金/工资为1.5左右，我们建议将这个比例增大为2.4，以增加对高层管