岳阳分公司全业务工作经验交流材料.docVIP

PAGE PAGE 13 坚持原则，破解难题，确保全业务工程建设质量 理顺思路、创新手段，完善全业务代维管控机制 －岳阳分公司全业务工程质量、代维把控经验发言 2010年是公司全业务飞速发展一年，也是全业务工程建设任务非常繁重的一年，特别是全业务工程起步晚，点多面广很散很杂；没有计划性，经常是一些临时性工程，而且不同客户的要求也不一样；全业务新设备、新技术层出不穷，施工难度大。面对这些困难，我们毫不退缩，勇于实践，敢于创新，以破解“九个不到位”为切入点，牢牢把握工作主动权，确保了全业务工程建设质量。现将我们的主要做法汇报如下，不妥之处恳请各位领导批评指正。 破解属地全业务支撑不到位的难题 全业务工程建设与传统工程建设项目相比，涉及专业多，设备多，质量要求高，这对我们的工程管理水平和把控能力提出了更高要求。以往全业务支撑中心的2名工程建设人员每天疲于应付6县、4区各种络绎不绝的咨询资源确认、内部协调、查勘设计、进度监控、工程质量问题的电话，严重影响工作效率。为提升属地全业务支撑能力，岳阳分公司认真贯彻落实上级主管部门相关指示精神，在6县、4区分公司设置了专职全业务支撑员，特别是在没有网络建设维护职责的四个区分公司也设置了专职全业务支撑员。全业务支撑中心定位于管理职能，各县、区分公司履行具体的生产职责，依靠全业务支撑员做好属地全业务维护支撑工作。破解了属地全业务支撑不到位的难题，以制定规范化的全业务支撑员工作绩效模板、工作职责、日常工作任务，加强对全业务支撑员的管理。同时组织全业务支撑员进行多次专业知识培训，全面提升属地全业务支撑能力。通过采取以上这些措施，减轻了市公司全业务支撑压力，同时为做好属地全业务工程建设管理提供了人员保障。 破解工程材料不到位的难题 兵马未动，粮草先行。只有工程材料的充足到位，才能保障工程建设顺利进行。在各类工程建设会议上，提得最多的问题往往就是工程材料缺货，施工队“无米下锅”。为破解工程材料不到位的难题，分公司制定了四项举措，杜绝“停工待料”现象。一是不盲目依托MIS帐目，严格执行工程仓库定期盘底制度，及时掌握工程材料库存情况；二是通过科学计算单个工程用料，对常用工程材料设置库存告警门限，当库存量低于告警门限，立刻组织材料补给采购。三是严把工程材料质量关，杜绝因材料质量不过关引起的返工。四是严格执行“余料归仓”制度，做好工程材料管理。各个工程项目完工后，通过比对材料出库单和竣工资料设备清单，清理工程剩余料，做好退库归仓工作。通过以上四项举措，分公司全业务工程建设未发生一起因工程材料不到位引起的工期延误现象。 三、破解工程设计不到位的难题 在全业务工程建设起步阶段，由于设计人手少，经常出现当工程都已竣工验收，可设计方案还未出台的现象。这些都给工程建设进度、工程质量带来诸多隐患。为破解工程设计不到位的难题，我们积极向省公司主管部门汇报请示，与设计单位进行沟通、协调。通过各种努力，设计单位率先在岳阳分公司设置了1名驻地设计人员，并明确在收到移动方单个全业务建设需求单后三个工作日内必须出台设计方案。不见设计方案，监理员可以不监理，施工单位可以不施工，杜绝“三边”现象的发生。驻地设计人员的设置，确保了工程设计方案的质量，提高了工作效率，对工程现场施工具备实际指导意义，也便于今后的维护与优化。 四、破解工程进度不到位的难题 由于目前市场竞争激烈，市场部门在与竞争对手挖抢业务时往往承诺一些“过短”的建设周期。曾经就发生过上午与客户完成商务谈判，下午就要求建设开通的情况。这些不合理的进度需求，即无法保障工程建设质量，也给后期维护带来很多隐患，更是严重影响了移动品牌形象。为破解此难题，我们顶住了压力，坚持原则，合理安排施工进度，杜绝片面追求进度，导致工程质量不合格的现象发生。通过科学估算，我们将单项全业务工程建设周期统一为15个工作日，即查勘设计3个工作日→建设施工10个工作日→竣工验收2个工作日。遇到特殊情况要开“绿灯”，必须要主管领导签字确认。通过严格执行单个工程建设周期的制度，确保了工程建设各个流程、环节的到位，保障了工程建设质量，进一步维系了移动品牌形象。 五、破解施工队管理不到位的难题 2010年在我公司入围的施工单位加上铁通公司共有5家施工单位，上报的下属施工队伍有近30于支。全业务工程施工队伍多，水平参差不齐，管理难度大。为破解施工队管理不到位的难题，我们主要采取了以下措施：一是对施工队伍进行梳理，建立施工队档案。通过清查，我们发现有些施工队脚踏两只船，即承接移动方，又承接电信、联通的施工项目，有的施工队同时挂靠几家施工单位，这样的施工队伍给工程物资管理和工程质量保障带来隐患。经过梳理和剔除，最终我们选定20支专职从事移动全业务工程建设施工队，共计121人。以充足的施工力量确保工程建设进度和工