第四章咨询竞标管理咨询第三版.pptVIP

项目竞标 咨询项目竞标包括对问题的陈述及其范围达成协议、项目规划、准备项目建议书与演示说明项目建议书四个阶段，每个阶段各有其独特的内容与技能要求。 项目竞标 阶段 必要的技能 对问题的成熟及其范围达成协议 积极倾听、提问有效、理解业务、模糊情景的概念化、能够同客户和谐相处、职业销售、澄清、解决问题的技能、创造性思维、谈判 项目规划 形成概念、清晰结构、理解咨询公司的资源与能力、项目管理 准备项目建议书 确定范围、估计时间和成本、项目建议书撰写、合同 演示说明项目建议书 演示技能 * 项目问题 服务沟通 咨询公司的角度 客户的角度 从咨询项目中获取经济利益 从咨询介入所产生的结果中获取经济效益 理解客户所面临的真正问题 寻找同自己的理解一致的咨询公司的观点 确保咨询公司有能力提供优秀的咨询项目 了解咨询公司的能力 说服客户相信自己就是客户的选择 使自己相信相应的咨询公司就是最佳候选，能够提供所期望的价值 签订有关付费的法律合同 签订一个使咨询能够产生期望效果的法律合同 即便投标不成功也要建立公司的信誉 加强自己的判断：相应的公司就是最合适的候选对象 项目竞标阶段的目的 咨询公司和客户各有自己的目的：咨询公司想让客户相信自己能够给客户带来最大价值树立自己的形象和信誉；客户希望挑选出一个真正能为本企业做好诊断的咨询公司，从而通过实施改善方案获得经济效益。 客户信息 在项目初次协商前，咨询公司应该尽可能搜集有关客户组织及相应行业的信息，并把所搜集的信息同客户的会见紧密地联系起来。在协商中咨询公司要提供有关自己能力的细节信息，并应尽可能获得相关信息。 项目规划 项目规划阶段首先要考虑咨询模式。咨询活动的模式不仅将影响知识的运用方式和咨询公司的思维模式，而且还将影响咨询公司运用具体工具与技巧的方式。 战略分析 对公司问题的诊断首先应该从整体的战略角度分析开始，以对公司有一个整体性的了解，确认公司发展的约束瓶颈，以及可能会提高其竞争力和盈利能力的领域。 分析思路 核心业务 业务单元 战略地位 战略潜力 战略分析应考察：公司所在行业的竞争状况和结构，对公司产生影响的各种市场力量及其竞争对手，以及公司中所有的竞争优势源泉。 战略支持 企业的组织问题和各职能模块都要进行战略分析。战略分析应该得到下列各个判断的支持。 组织管理 财务管理 经理目标 公司目标 外部压力 财务战略 市场营销 人力资源 信息技术 战略评估 最后进行战略评估和控制，发现问题及时对战略做出调整，以保障战略始终具有可行性和知道意义。而在战略评估和控制的过程中，一个完善的沟通、反馈机制对整个战略管理过程是一个强有力的保证。 战略评估 研究方法 * A公司成立于1979年，以生产、销售钢管为主，公司曾连续5年亏损，每年亏损额大约在3700-4500万元左右，公司已经陷入资不抵债的境地，此时留给他们的只有一条路可走，在这种情况下，公司于2001年初完成改制，在原企业资产的基础上改组成为股份合作制公司，改制后公司人员规模500人。改制后第一年，公司又突然遭遇美国反倾销诉讼，占公司销量60%的美国市场将全部丧失。试分析如果该公司聘请你作为咨询顾问，你该如何解决此问题？ 案例分析 谢谢！ 丁栋虹：团队领导：内涵与方法 丁栋虹：团队领导：内涵与方法 丁栋虹：咨询价值 丁栋虹：团队领导：内涵与方法 丁栋虹：团队领导：内涵与方法 丁栋虹：团队领导：内涵与方法 丁栋虹：团队领导：内涵与方法 丁栋虹：团队领导：内涵与方法 丁栋虹：团队领导：内涵与方法 丁栋虹：团队领导：内涵与方法 “ ” 丁栋虹：团队领导：内涵与方法 丁栋虹：团队领导：内涵与方法 “ ” 丁栋虹：团队领导：内涵与方法 丁栋虹：团队领导：内涵与方法 丁栋虹：团队领导：内涵与方法 丁栋虹：团队领导：内涵与方法 管理咨询-咨询竞标 第三版 丁栋虹 学习目标 咨询产业 企业管理咨询的实施，对于咨询公司与客户企业双方，首先是一个抉择问题，不仅涉及项目的选择、咨询公司的选择，还涉及咨询方法、工具等一系列技术问题的分析。 咨询流程 第一阶段的任务和目标是明确咨询双方合作的意向和条件。第二三四阶段则是步步深入地了解客户的问题，帮助客户解决问题的过程。第五阶段则是对咨询成果回顾总结阶段。 接洽咨询 管理咨询是人类有史以来一直存在的一项古老的活动，并随着时代的进步不断赋予新的意义和内容。 预备咨询 该阶段的目标和任务hi通过快速、全面的调查，明确客户的关键问题，共同确定咨询课题，并签署咨询协议。 正式咨询 该阶段的目的和任务是通过深入调查分析，判断各课题领域内的问题及原因，提出系统、可行的改善方案，并为方案的实施作必要的思想和组织准备。该阶段工作步骤：深入调查、分析问题、拟定方案和提交报告。 深入调查 深入调查指在预备调查的基础上，围绕