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人力资源规划 组织结构设计的程序 X P8 0905简答 1．分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。 2．根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。 3．为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。4．将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。 5．根据环境的变化不断调整组织结构。 企业组织结构变革的程序（3步）X P10-13 一、组织结构诊断 【一调三分析】 1．组织结构调查（现状分析） 2.组织结构分析（职能分析） 3．组织决策分析 4．组织关系分析 二、实施结构变革 P12 1．企业组织结构变革的征兆 (1)企业经营业绩下降 (2)组织结构本身病症的显露 (3)员工士气低落 2．企业组织结构变革的方式 (1)改良式变革。 (2)爆破式变革。 (3)计划式变革。 3．排除组织结构变革的阻力 人们反对变革的根本原因： 失去工作安全感 B、一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。 为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施： 让员工参与 B、组织变革相适应的人员培训计划 C、大胆起用新人 三、企业组织结构评价 P13 企业组织结构内部不协调的表现及对策？ Y 1105简答 1、各部门问经常出现冲突。 2、存在过多的委员会 3、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。 4、组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。 5、如果现象不是十分明显或不很严重，仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上。 6、如果现象非常严重，则应重新进行结构分解，在此基础上再作整合。 制定企业人力资源规划的基本程序（5步）X P26 0811简答 调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。 根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。 在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。 制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。 5．人员规划的评价与修正。 企业各类人员计划的编制 Y　P28 1、人员配置计划 2、人员需求计划 3、人员供给计划 4、人员培训计划 5、人力资源费用计划 6、人力资源政策调整计划 人力资源需求预测的步骤（3步）X P33 准备阶段 1、构建人力资源需求预测系统 2、预测环境与影响因素分析（SWOT分析法、竞争五要素分析法） 3、岗位分类 4、资料采集与初步处理 二、预测阶段(预测的程序) P36 1．根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置 2．进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求； 3．将上述结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果（现实人力资源需求量） 4．(-)对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员(可以根据历史数据得到)进行统计，得出统计结果(为未来的人员流失状况)； 5．(+)根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果(为未来人力资源需求量)； 6．将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。 三、编制人员需求计划 企业人员供给预测的步骤 　X P64 1．对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。 2．分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。 3．向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。 4．将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。 5．分析影响外部人力资源供给的各种因素(主要是地域性因素和全国性因素)，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。 6．将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。 企业人力资源供不应求[人少] 　X　P70 当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生。 1．将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位[内部调整]。 2．如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。[培训或外部招聘] 3．如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。 4．提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。 5．制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。 6．制定聘用全日制临