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项目开发计划管理流程 编制 日期 审核 日期 批准日期 修订记录 日期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人 一、 流程图示 顼日开发计划It.库流円 3黑亠期lllnw电耳 Ewe.tf 却,J?i-fc旨?谒试吋3空〉 二、流程概述 流程目的 明确公司项目经营开发计划的逐级分解、编制与审批过程，提升公 司项目运营能力，有效控制项目目标，实现公司战略意图。 适用范围 适用于公司所有房地产开发项目的项目经营开发计划管理。 定义 1.项目开发计划：以项目为单位、项目开发全周期为时限范围，包含 自土地获得至竣工入住房地产开发的全部业务活动，计划管理范围 包括项目开发经营FI标及市场营销、规划设计、前期工程、招标采 购、工程进度计划等节点计划。 流程要素描述  三、工作程序 1项目开发计划基本管控原则 1）项目开发计划按照周期可分为三层次: 计划名称 涵盖范围 1 作用 项目运营策划书 项目全周期，含各分期 指导性，不直接对应考核 项目年度开发计划 按各分期分别编制 当年度的项目开发计划 ［控制性，与年度考核对应（总部控 i制关键节点?业务单元控制二级节 f点） 项目月度开发计划 按各分期分别编制当月的项目计划 控制性，与季度考核对应（考核项 !目三级计划） 2）对项目三级节点计划的说明 计划等级 主要内容 主控部门 总部管控要点 1 关键节点计划i 关键节点计划 个节点 — 总部战略运营中心 总部下达监控项H关键节点计 划，每年初更新各项目全期关键 节点，并负责项冃关键节点计划 的考核 一级节点计划： 一级节点计划 _个节点 业务单元项目管理 部 业务单元编制监控项H一级全期 计划，每年初更新各项目全期一 级节点。总部战略运营中心备案 二级节点计划 _个节点 （依据项目特点增减） 业务单元项目/平台 公司 业务单元项目/片区经理审批监控 项目二级全期计划，每季度更新各 项目全期二级节点。项目管理部、 各职能部门备案 ! 三级节点计划 ! 二级节点再细化至部门或专 业，如： ■报建计划 ■设计出图计划 ■营销计划 ■工程节点计划 ■招标采购计划 ■产品交付计划 业务单元职能部门 业务单元职能部门编制监控三级计 划。项H管理部、项H/平台公司备 案 3.2关键节点计划的编制 1） 战略运营中心负责编制项冃关键节点计划及项冃成功标尺。关键节点计划的编制应充分考虑 集团及各业务单元的战略发展规划和公司年度经营指标及内外部市场情况。 2） 战略运营屮心组织集团高层、业务单元总经理、总部各屮心及业务单元项目管理部对项目关 键节点计划及项目成功标尺进行评审，总裁审批确认。 3） 战略运营中心向业务单元下达项目关键节点计划及项目成功标尺作为业务单元制定《项目运 营策划书》及项Fl三级计划的依据。 3.3项目一级计划与《项目运营策划书》编制 1） 项目运营策划是对项目整体开发策略及开发计划内容的整体规划，体现了公司项目投资的最 初意愿，应作为项目经营计划细化及执行的总纲，项目运营策划书为指导性文件，不作为计 划执行和考核的直接参照。 2） 《项目运营策划书》在项目定位策划报告经公司评审通过后10 H内完成，由业务单元项目 管理部组织，项目发展部、财务管理部、设计管理部、成木合约部、工程管理部、销售管理 部（总部财务管理中心、运营管理中心、风险管控中心可协助）参与并完成相应部分内容。 3） 《项目运营策划书》由项目管理部汇总并组织评审，评审通过并经本公司总经理审批后生效, 总部战略运营中心备案，抄送相关项目部。 4） 业务单元项目管理部负责一级节点计划的编制，并应与《项目运营策划书》一同完成，可与 《项目运营策划书》一起评审、审批；否则，《项目运营策划书》最迟应在一级节点计划审 批通过后1月内完成审批。一级节点计划审批完成后报总部战略运营中心备案。 3.4项目二级、三级计划的编制详见《分子公司项目计划管理流程》 3.5项目年度开发计划的编制 1） 项目年度开发计划是在项目整体运营策划及项目三级节点计划的前提下，基于公司当年度实 际经营需要、外部市场变化等情况，进行细化的控制性和考核性文件，包含当年度的收益计 划、成本控制目标、年度付现计划和项目关键节点计划及项目三级计划。 2） 项目年度开发计划分为“前期计划版”和“开发计划版”，按照项目分期进行编制，当年未 开工项目按照前期计划要求编制，项目规划许可证取得后按照项目实施要求编制、同时替代 前期计划，以保证项目年度计划的合理弹性。 3） 项目年度开发计划编制基本程序为： a） 项目管理部提供审批通过的项目三级计划； b） 涉及收益计划、付现计划和成本目标，分别由销售管理部/项目或片区销售部和财务 部门、财务部门、成本合约部和财务部门组织确认； c） 汇总上述内容后由项目管理部汇总形成《项目