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管理你下属经理们的诀窍 管理你的经理的6个窍门 良好的沟通是形成 良好的工作关系的关键。定期讨论所分派的任务的目的、结果及取得的发展。 让自己作为队员，努力使你的经理在他们的面前形象较好。 用你自己希望被如何对待的方式对待你的经理。要耐心，能够理解别人，并接受他们的长处和弱点。 不管你何时讨论一个问题，要提供可能的解决方案。 在明白你的责任是什么、为完成你的任务你被分配给或赋予什么资源和授权之前，不要接受新分配的任务。 带着骄傲和热情进行你的工作。 与新经理共事的10个窍门 对你的需要和取得的成就实话实说。 造就良好的第一印象。 别对你的同事们说三道四。 做好应变准备。 乐于助人，但不要助纣为虐。 不要认为新经理和老经理的目标和优先事宜一模一样。 不要认为你的工作会一如既往。 做一切能为你的新经理树立良好形象的事情。 不要跟你的新经理如影随形。 不要浪费时间把新经理和老经理进行比较。 管理你的销售助手 进行放权所要面临的一项最为严峻的挑战，在于如何帮助同事们解决他们自己的问题，而不在于为他们解决问题。 使放权成功 管理你的销售团队的关键在于掌握进行放权的艺术。有耐心，并在任务完成不够完满或不够准时时保持你的幽默感。 与销售助手共事的13个窍门 在所有的时候都保持积极的态度和幽默感。 安排在上午或下午定期开会，帮助你的助手，为他们的工作排了优先次序和共享信息，避免过于经常地打断你的助手的工作。 奖励良好的表现。 永不当众训斥你的助手（或其他任何人）。 不要一次让你的助手负担过多的任务。 尊重你的助手的建议或直觉。 不要期望你的助手知道你在想什么。 不要苛求完美。 鼓励你的助手负起更多的责任，进行自我提高和参加专业协会。 腾出时间对你助手进行培训。 雇用最佳人选，期望最佳结果，给予最佳待遇。 如果你的助手同时也在支持他人工作，期望他不要马上对你引起注意。 请求帮助，切勿强令帮助，并对你的助手为你做的工作表示感谢。 第十三章 高效营销管理的秘密 “人们常问，领袖与工头有何区别？领袖正大光明而工头遮遮掩掩；领袖善于领导而工头惯于驱使。” --西奥多·罗斯福 群体与团队 旧的“群体式”管理哲学 新的“团队式”管理哲学 人们认为工作从根本上是不令人愉快的。 如果人们的工作环境是积极的并能提供支持，他们将会像娱乐一般的享受工作。 人们天生懒惰而且不负责。 人们希望工作完成得漂亮，如果他们有能力并且有动力，他们是愿意接受责任的。 人们缺少创造性。 如果有机会参与筹划，人们是有创造性的。 人们的积极性只有靠客观压力才能调动，比如钱和对失业的恐惧。 人们可以被内在因素激发，比如为同事所接受的心理需要。 人们只有靠严密的控制和监督才能完成工作。 人们可以自我管理，而且一旦提供充分的促进因素，他们是可以激励自己奔向成功的。 高效销售管理之道 掌握一种销售观念，比如“客户中心化”的销售观念，然后把这种观念融入日常工作中，进而渗透给你的营销队伍。 着手完成工作 营销部门经理到底该做什么 发挥4种作用： 指导—帮助营销人员解决问题 训练—帮助营销人员提高销售技能 激励—为达到销售目标提供刺激因素 评价—确定目标，评估成果 营销部经理如何分配时间 市场活动（19%） 分析销售数据 向其他销售人员传递信息 整理经营信息 总结有关销售和客户的数据 考察竞争措施 预测销售前景 考察销售范围和营销人员的责任组合 为价格变动、送货渠道、人员部署和产品开发提供意见 安排广告和其他非销售性的促时活动 营销活动（36%） 与销售人员电话联系，安排销售 亲自销售以获得进帐 处理有问题的帐目 根据客户要求决定特殊形式的销售 迅速处理客户的订货 应付不满的客户 管理活动（18%） 组织管理屋 进行记录 拟写报告 财务活动（7%） 分析销售成本 控制存货 掌握成本与利润的比例关系 筹划预算 建议额外的资金支出 人事活动（20%） 培训销售人员 树立业务标准 策划和召开营销会议 就个人问题给销售人员提供建议 处理有问题的销售人员 招收和选择新的业务人员 审度销售人员的工资水平 预测未来的人员需求 成功的基本因素 候选职员的基本素质 企业规模/文化 喜爱随便的工作环境 乐于接受大公司的支持及管理模式 产品 喜欢简洁的产品报告 能应付复杂信息或技术性信息挑战 与客户交往的能力 善于亲自向小型客户推销产品 善于承担大宗产品销售的复杂任务 销售周期 需要经常的销售活动 乐于捕捉大批订货 报酬 以安全保障为主 能被报酬所激励 发展潜力 希望获得管理经验 是专职销售人员 监督水平 需要监督 乐于独立工作 人事需求 以人为本 以工作为中心 工作要求考察表 受教育程度 高中 大学/研究生 技术学校/中等商业学校 专业培训 销售培训 工作经验 销售经验 辅助销