项目管新教材理跟激励约束资料.pptVIP

公司激励约束和项目管理 生产管理部 桂桐生 目 录 公司项目管理与项目治理 公司项目激励约束机制 项目管理中存在问题及案例分析 1.1 项目管理与项目治理 1.2 公司项目管理体系 一、公司项目管理与项目治理 1.1 项目管理与项目治理 管理：为了实现某种目的而进行的决策、计划、组织、指导、实施、控制的过程。 管理的目的：效率和效益。 管理的核心：人。 管理的本质：协调，协调的中心是人。 管理的真谛：聚合各类资源，充分运用管理的功能，以最优的投入获得最佳的回报，以实现既定目标。 项目管理：是管理学的一个分支学科 ，是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。 1.1 项目管理与项目治理 《董事长工作报告》首次提到项目治理 随着大量PPP项目、投资项目、国际项目的落地实施，公司在项目管理中的角色已发生巨大变化，传统的项目管理理念、模式、方法已经无法满足企业发展的要求。我们要根据形势变化，站在项目治理的高度，大胆探索创新，全面提升项目管理水平。 ——2017年《董事长工作报告》 1.1 项目管理与项目治理 治理: 它是用来明确相关角色、工作责任和工作流程的，确保对象有序地、可持续地得到管理。它是使相互冲突或不同的利益得以调和并且采取联合行动的持续的过程。它包括有权迫使人们服从的正式机构和规章制度，以及种种非正式安排。 治理不是一套规则条例，也不是一种活动，而是一个过程；治理并不意味着一种正式制度，而确实有赖于持续的相互作用。代理问题的存在以及交易费用大到该问题不能通过合约完全解决，这样治理就会产生。 项目治理:包括价值体系、职责、程序和政策，使得项目得以为实现组织目标服务，并促进项目朝着实现内外部利益相关方及公司本身利益的方向前进。 1.1 项目管理与项目治理 2012年以来，公司重构项目管理体系的基本思路是：重新定位项目管理主体责任，围绕“两个体系”和“四个平台”，重构项目管理体系，理顺项目管理关系，提升项目管控能力，提升项目管理水平。 两个体系：是指技术管理体系和商务管理体系。 四个平台：是指市场开发平台、集中采购平台、资金管理平台和科技管理平台。 公司逐步实现了由传统建筑承包施工产业向全产业链高端市场的转变；公司总部管理也由传统项目管理实现向项目治理的转变。 1.2 公司项目管理体系 公司不再对项目进行直接管理和具体业务的操作、协调，项目管理职能调整为规则制定、目标导向、决策引导、政策研究、宏观管理。 子公司总部为项目管理责任主体，负责项目管理策划、资源配置、项目经理聘任、项目履约过程管控，确定项目管理模式、授权范围、激励约束机制、责任制指标。 项目部是项目履约执行主体，在总部授权范围内，实行项目经理负责制，牵头负责执行子公司总部管理决策和管控要求，开展承包工程的具体履约实施，并协助子公司总部开展市场开拓，促进子公司市场开发滚动发展。 1.2 公司项目管理体系 二、激励约束机制 2.1 什么是激励约束 2.2 公司激励约束机制 2.3 总部对项目部激励约束管理要点 定义：激励约束，即激励约束主体根据组织目标、人的行为规律，通过各种方式，去激发人的动力，使人有一股内在的动力和要求，迸发出积极性、主动性和创造性，同时规范人的行为，朝着激励主体所期望的目标前进的过程。 激励性指标：按照重要性、导向性原则，根据公司发展战略、年度经营目标，结合企业所处行业特点和功能定位分类制定，一般设置2到3个指标。 约束性指标: 根据管理的需要，企业管理的短板及各单位的业务特点进行制定，一般有通用条款和专用条款。 激励约束机制是一个利益机制，激励和约束是相辅相成的。 2.1 什么是激励约束 激励约束机制五个基本要素 方法——向什么方向激励约束 目标——怎样激励约束 客体——对谁激励约束 环境——什么条件下激励约束 主体——谁去激励约束 2.1 什么是激励约束 2.2 公司激励约束机制 总部对二级总部的激励约束 二级总部对项目部激励约束 项目部内部激励约束 公司激励约束机制 集团股份公司激励约束要求 《指导意见》对公司激励约束机制建设提出了明确要求: 集团公司要建立以业绩为导向的激励约束机制，以业绩定分配、以业绩用干部、以业绩评先进。 把对企业领导的激励约束转变成对全体员工的激励约束。所属企业的工资总额和企业领导的薪酬水平均以业绩为依据确定。 经营责任书要突出对主要经营指标的考核，指标体系按照激励型指标和约束型指标分类设计。 各企业的经济责任制要根据各业务板块的实际情况分类制定。 要建立系统严谨的业绩考评体系，使用科学合理的