工程投标运作与项目管理流程.docVIP

海德路桥文件 DATE \@ yyyy-M-d 2011-11-212008-5-152008-5-32006-12-232006-12-22发文 PAGE PAGE 4 工程投标运作与项目管理流程 为规范工程投标运作及项目管理工作，杜绝管理空白和重叠，提高工作效率，更好地创造经济效益，经研究特制定本流程。 一项工程从投标、中标、组建项目部进行施工管理到竣工交验可分为五个主要程序： 投标—→中标、承包合同签订—→项目部组建、施工过程管理—→竣工验收交付—→工程结算 投标阶段（主责市场部市场经营部） 市场经营部进行工程信息跟踪，筛选后报分管经营副总经理、总经理批准决定是否进行资格预审和投标。对国内其他地区建筑市场，在进行资格预审和投标前，市场经营部应完成在该地区的投标准入和施工企业经营许可登记等工作。其他部门和个人获得工程信息时，均需报给市场经营部，由市场经营部进行后续协助经营工作。 投标阶段：资格预审文件由市场经营部自行编制报送。资审通过后，市场经营部即告知分管工程副总经理工程部，工程部提名分管工程副总经理提名、由总经理确定项目经理。投标阶段由市场经营部组织购买招标文件、图纸等并会同造价合约部、项目经理、造价合约部进行标前工程调查；商务标书由市场经营部编制；技术标书由市场部市场经营部牵头，项目经理参与编制。按照招标文件约定时间，市场部市场经营部递交投标书、参与开标、作好开标记录。 目前投标报价由造价合约部协助编制，市场部市场经营部共同分析审核确定，必要时由分管经营副总经理主持工程招投标领导小组共同确定。投标报价应高于工程成本价底线，要确保中标项目能盈利。工程成本价底线由造价合约部根据公司以往工程施工经验、结合市场价格变化制定，工程招投标领导小组审核。定标后由造价合约部出具毛利报告，作为与项目经理签订项目责任书的依据。 技术标书的施工方案、施工组织安排，项目经理参与研究，由市场部市场经营部牵头组织编制后交由公司总工复核定稿。重大工程（如技术含量高、工程结构复杂或采用新工艺、新技术、新材料等）需由总经理主持，公司总工项目经理、市场部市场经营部、房建/或市政/绿化工程部、总工项目经理参加（必要时邀请相关专家）共同研究确定最终施工方案。 常规工程项目的投标书评审由市场部市场经营部下设的经营处牵头，由公司总工和市场部市场经营部负责人、、分管经营副总经理签批。重大工程项目需由总经理签批。 财务部负责投标保证金、保函、履约保函的筹备工作。 中标、承包合同签订（主责市场部市场经营部） 接到工程中标通知书，市场部市场经营部编制施工总承包合同，并交报总经理、分管经营副总经理及相关部门（房建/或市政/绿化工程部、财务投资部、造价合约部、机械物资部、安全质量部）会审或、会签。，各部门签字时间不得超过24小时。合同签订后由市场部市场经营部组织，工程部、造价合约部、项目部参加，进行工程投标书及合同交底（总包合同副本至少留存四份，市场部市场经营部、财务部、房建/或市政/;绿化工程部、造价合约部各一份）。用集团名义承揽的工程，由造价合约部负责签订与集团的各类合同。 工程施工过程管理（主责房建/、市政/绿化工程部、造价合约部） 组建项目部（主责房建/、市政/绿化工程部） 工程项目中标后，根据工程情况由房建/或市政/绿化工程部提名，公司总经理批准确定项目经理。项目经理提名经公司总经理批准组建项工程部提名，公司总经理批准确定项目经理。项目经理提名经公司总经理批准组建项目部，公司办公室发文公司综合管理部发文，明确项目经理聘任期，并按工程需要刻制项目部印章。 2、施工调查（主责房建或市政房建/市政/绿化工程部） 房建或市政房建/市政/绿化工程部组织项目部人员参加，通过施工调查要明确工程的性质、特点、重难点工程、地理环境特点、工程所在地区的社会环境、风俗、劳动力状况、材料供应情况、交通状况、供水、供电，确定项目部驻地、施工队伍分布、临时工程安排、重难点工程施工方案等。同时组织编制项目管理规划，由公司项目管理领导小组研究定稿。 3、签订项目管理目标责任书（主责造价合约部） 造价合约部结合工程特点、地理区域、项目组建情况编制分包工程控制价、起草项目管理目标责任书，投资审计部组织公司项目管理领导小组研究确定项目管理费用。造价合约部依据总承包合同、分包工程控制价、项目管理费用，确定项目完成的利润指标，报总经理批准。 项目管理目标责任书由造价合约部编制，总经理与项目经理签订。责任书要明确项目经理职责、权利、义务、完成的利润指