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4．问题举措 占地、危害：沟通管理、风险管理，保证提前预防和及时沟通，提前给予补偿等，策略实施及时告知和令其满意； 需求变更：保证信息对称，做好范围管理和沟通管理，； 质量问题：增强技术培训，加强人力资源管理等； 团队建设：优化团队建设、做好绩效管理、项目经理授权等； 提 纲 一、项目描述 二、项目组织管理 三、项目进度计划 四、项目资源计划 五、干系人管理 六、风险管理计划 七、项目收尾及验收计划 1．资源估计 2．资源计划 3．资源分析 1.资源估计——人力资源估计 项目角色 人员组成 主要责任 项目管理 项目经理 负责把控项目进度，协调相关资源； 保证项目质量，并负责项目的验收 项目管理 管理人员 协助项目经理管理项目日常工作 设计人员 工程师 负责设计、测试、培训、上线支持等工作 采购人员 采购员 负责项目采购 施工人员 工人 负责项目施工 本项目工期为32周，按照工作包分布，首先确定各工作包所需人力资源，参考责任分配表，本项目需要人力资源主要分为四类，项目管理、设计人员、采购人员和工人。 1.资源估计——人力资源估计 根据项目工作规模、公司组织过程资产进行人力资源估计估计。 本项目人力资源费用估算，共计1147.5万元，设备采购费用847万元，验收材料费5.5万元，留出100万风险预留金，共计2100万元费用预算。 1、资源估计——费用估计 2.资源计划——人力资源计划甘特图 将人力资源估算映射到甘特图中，既可得到人力资源计划。 将费用估算映射到甘特图中，既可得到费用计划。 2、资源计划——费用计划甘特图 3.资源分析——人力资源负荷图 利用人力资源负荷图方法，可以看出，人力资源较平衡，暂不做人力资源优化。 3.资源分析——人力资源负荷图 各类人力资源的资源负荷图。 各类人力资源负荷图 3.资源分析——费用负荷、累积负荷图 利用费用负荷图方法，可以看出，费用资源不平衡，4——7周费用资源需求较高，经分析，是由于采购导致。 费用负荷图 费用累积负荷图 3.资源分析——费用负荷、累积负荷图 计划与采购商协商，可以将采购费用分周支付，进行资源费用优化。 费用负荷图 费用累积负荷图 提 纲 一、项目描述 二、项目组织管理 三、项目进度计划 四、项目资源计划 五、干系人管理 六、风险管理计划 七、项目收尾及验收计划 1、风险分析矩阵 风险严重性 风险严重性量化值 定义或说明 关键 5 一旦风险事件发生,将导致项目失败 严重 4 一旦风险事件发生,会导致经费大幅增加，项目周期延长,可能无法满足项目的需求 一般 3 一旦风险事件发生,会导致经费一般程度的增加,项目周期一般性延长,但仍能满足项目一些重要的要求 微小 2 一旦风险事件发生,经费只有小幅增加,项目周期延长不大,项目需求的各项指标仍能保证 可忽略 1 一旦风险事件发生,对项目没有影响 风险可能性 解释说明 5 极可能发生 4 可能发生 3 可能在项目中期发生 2 不可能发生 1 非常不可能发生 1 2 3 4 5 5 5 10 15 20 25 4 4 8 12 16 20 3 3 6 9 12 15 2 2 4 6 8 10 1 1 2 3 4 5 风险严重性说明表 风险可能性说明表 风险评价对照说明表 严重性 可能性 低：1-5 中：6-14 高：15-25 2、风险识别与评估 序号 风险编号 风险种类 潜在风险事件 风险来源 风险发生的后果 可能性 严重性 风险值 风险评价 1 R1 技术风险 对需求理解偏差 内部 无法完成合同规定的项目要求或无法按时完成 1 5 5 低 2 R2 技术风险 实施过程中出现洽商变更 外部 进度延迟甚至可能超出合同原定的项目范围，费用增加 4 4 16 高 3 R3 技术风险 采用新工艺 内部 工艺不成熟造成进度延期、费用增加 1 5 5 低 4 R4 技术风险 出现施工难点 内部 影响工程进度、质量 3 3 9 中 5 R5 施工管理风险 团队人员流失 内部 影响项目进度，影响项目团队的士气 2 4 8 中 6 R6 施工管理风险 项目组与甲方，项目组成员之间、各部门之间沟通低效 内部外部 工作效率低，影响项目进度 2 5 10 中 7 R7 施工管理风险 项目管理人员的项目管理水平不高 内部 项目施工组织安排不合理 2 5 10 中 8 R8 进度风险 设备供货无法保障 外部 工期拖延 2 5 10 中 9 R9 进度风险 施工人员数量不够 内部 工期拖延 1 5 5 低 10 R10 进度风险 进度计划安排不合理 内部 工序交叉严重 1 5 5 低 2、风险识别与评估 序号 风险编号 风险种类 潜在风险事件 风险来源 风险发生的后果 可能性 严重性 风险值 风险评价 11 R11 质量风险 设备质量本身不合格 外部