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汇 报 人： 汇报日期：2017年12月28日 XX控股 项目管理 目录 项目进度管理 二 项目质量管理 三 项目现场管理 一 项目安全管理 四 目录 项目成本管理 六 项目合同管理 七 项目设计管理 五 工程项目管理的配合与支持 八 项目现场管理 项目现场管理 对监理单位的管理 对分包单位的管理 对总包单位的管理 对供应商的管理 项目现场管理 项目现场管理 项目现场管理 协同项目监理部检查总包单位项目部各类管理制度的建立健全情况，并督促项目监理部监督其执行；对管理制度不完善、制度执行不力的提出整改意见并限期整改 1 监督总包单位项目部在进行现场平面布置时是否按规定的施工现场平面布置原则和经审批的施工现场平面布置图施工，若有违反，提出改进措施并落实整改 2 参与审查（核）总包单位报送的施工组织设计、专项施工方案、施工进度计划等，发现不合理或错误时提出改进措施并检查改正情况 3 对总包单位的管理 项目现场管理 检查施工组织设计、专项施工方案、施工进度（总进度、月度进度、周进度）计划的执行情况；参与隐蔽工程、关键工序的检查验收和建筑物的定位、轴线复核工作 4 不定期检查施工工程质量、安全生产、现场文明及进场材料的质量情况，并经常核查施工进度情况，明确节点工期，以时间节点严格控制工程进度 5 工程施工中，应积极组织引导总包方在节点时间内完成目标任务，根据现场实际及时调整目标节点完成时间 6 对总包单位的管理 要求分包单位根据工程施工实际情况和施工总进度计划编制切实可行的施工方案、施工进度计划进行报审（分包方编制的专项施工方案、施工进度计划应由总包单位先行审核后作进一步报审，其后续报审程序由总包方执行）。合理协调分包单位提出的施工进度计划与总包单位施工进度计划之间的关系，优化结合点后提出调整意见落实总包、分包或专业承包单位修改并付诸实施。 对分包、专业承包单位施工现场的资源（劳动力、材料、设备、资金）配备情况随时进行了解和跟踪，结合施工进程，运用动态管理的手段协调现场关系，使其始终在受控状态下进行有序施工。 项目现场管理 3、对分包单位的管理 协调处理与工程其他参与各方的关系，努力保证其能在正常状态下施工，避免形成施工延期、质量不能保证、施工不文明等结果的借口；分包方的工程档案资料整理（专业性很强的分包单位除外）必须符合总包方的要求，工程竣工时由总包方负责统一归档。 对于室外水电、燃气等专业性很强的分包单位施工的工程质量，通过联合质监、安监以及政府相关主管部门来强化管理，通过行业监督、行业管理、行政执法等对他们进行引导，同时为提高地区行业质量作贡献；在投资控制上，我们要 项目现场管理 3、对分包单位的管理 同样按照建设工程的计价规则，进行货比三家，确定合理工程造价后交付施工；在施工进度控制上，除加强现场的监管外，合同管理也很重要；在施工合同中，同样要明确工期及奖罚制度。 项目现场管理 3、对分包单位的管理 项目进度管理 为了项目管理工作的正常有序，确保各项目按计划实施。能促使管理人员有超前的意识，有利于前瞻性的发现问题，建立动态控制体系，建立各项计划控制节点，起到指导工作的目的；最终保证施工总目标的实现； 计划编制 项目进度管理 项目部应要求施工单位按照批准的施工进度计划组织施工，如需改变计划，应报监理单位及项目部，如不影响一级、二级节点，项目部按程序上报后，施工单位方可按调整后的进度计划实施； 进度计划实施 进度计划检查 项目进度管理 进度计划调整 1 项目部组织专业工程师在项目开工、结构封顶、室外工程开工前进行《项目开发计划》总结，如进度产生严重偏差，需分析原因、调整计划 2 项目部判断工程质量或其他因素可能造成对工期影响时，应组织召开工程例会或进度协调会并形成结论 3 如结论认为该问题只需整改而不影响项目整体开发计划时，施工单位应提交整改的具体措施报监理单位，并按相应程序审批后执行 4 如结论认为该问题需整改且又需调整项目整体开发计划时，施工单位应提交整改的具体措施，需按相应程序审批 5 若施工单位工期调整不到位，项目部应对施工单位的进度调整不到位的情况给出处理意见 项目进度管理 编制总体进度控制性计划及详细的进度计划 在总的进度计划前提下，要求施工单位及承包商做出更为具体的季度、月度工程计划和安排，这些计划和安排将由项目部总体平衡并与设计进度，设备订货计划等计划相协调 根据项目总进度计划，制定项目分阶段实施计划，项目关键节点计划，项目设备采购计划等 协调设计方施工图提交计划，对施工图及修改文件发放进行管理 进度管理原则 项目进度管理 编制项目专项分包，采