东风商用车_突破经销网络“天花板”.docVIP

PAGE PAGE 1 东风商用车_突破经销网络“天花板” 　　前期高速成长环境下靠卖车来获得主要利润的时代将很难再现，市场竞争的重点将转向后市场和服务，而这些汽车经销服务企业要想实现顺利转型，需要突破公司治理结构、营销模式和人力资源等方面的“天花板”。 　　在东风商用车公司举行的2013年商务年会上，举行了一场名为“东风商用车公司第一届营销高峰论坛”的活动，东风商用车公司请来几家咨询公司的高管分别就“家族企业公司治理、经销商的商业模式创新和做大做强的战略”进行了讲解，同时还请一些在营销和服务方面拥有成功创新思路的经销商和服务商现身说法，分享他们在开拓市场方面的经验。 　　无疑，这种知识分享的受益者是参加大会的东风商用车公司的经销商和服务商。近两年来，中国中重卡市场步入低谷，2013年及未来一段时间，国内中重卡市场将进入微增长时期，前期高速成长环境下靠卖车来获得主要利润的时代将很难再现，市场竞争的重点将转向后市场和服务，而这些汽车经销服务企业要想实现顺利转型，需要突破公司治理结构、营销模式和人力资源等方面的“天花板”。 　　由此，“深化转型，创赢未来”成为东风商用车公司此次商务年会的主题，欲将营销转型继续推向深入。 　　深化营销转型 　　在《汽车观察》杂志看来，自2003年开始，东风商用车公司就开始了转型。2003年，东风与日产合资后，东风商用车公司成为东风日产合资公司中的一个子公司，开始引入日产的生产管理方式，从管理架构、研发、生产制造等开始了全方位的转型，最终形成了东风商用车生产方式（DCPW），这可谓东风商用车公司的总体战略转型。 　　2007年，随着东风商用车公司的战略性产品东风天龙开始进入市场销售，东风商用车公司也开始在营销层面进行转型。2007年到2012年也成为东风商用车公司营销转型的第一阶段，在此阶段，东风商用车的销售团队创新营销思路，通过生产、研发、营销构成的“铁三角”模式，从一个普通的销售团队转变为营销的“特种部队”，初步建立了战略经销商体系，从而以客户价值和客户满意为核心，构建了“东风商用车销售模式（DCSW）”。 　　在营销转型的第一阶段，东风商用车公司成功地坐上了国内中重卡销量的头把交椅，并保持至今。 　　事实上，从2011年开始，国内中重卡市场发生了巨变，从之前的“井喷”开始剧烈下滑，坐上了“过山车”。东风商用车公司也开始考虑在市场变化的情况下的营销思路。 　　于是，从2012年开始，东风商用车公司开始对营销网络有了更多的思考：国内其他厂商已经完成与国际汽车巨头的合资合作，使国内竞争国际化，国际竞争国内化，商品同质化竞争也日趋激烈。此外，中重卡市场高速增长时代已经终结，大起大落的政策性市场机会不再出现，依靠产品获得优势的情形不再出现。此外，渠道的同业竞争加剧了利润的缩水，物流运输业客户需求演变升级，车辆需求趋向重载化、大型化、科技化，服务需求则趋向专业化、经济化、效率化和全方位的专业服务。 　　综合来看，汽车市场的竞争逐步步入售后竞争，售后市场定位从功能型向价值型管理转变，售后市场业务成为企业持续发展的稳定器。 　　但在新的形势下，东风商用车也发现自己的营销体系存在一些问题：经销商运营与管理跟不上步伐，例如效率方面，存在业务模式单一、不适应行业需求的转变、缺乏效率；稳定性方面，存在企业人才机制不健全，追求短平快，缺乏稳定性，而在公司安全性方面，存在忽视公司治理建设，缺乏现代企业治理机制，缺乏安全性等问题。 　　因此，2012年开始，深化网络转型成为企业和经销商共同的出路。东风商用车公司市场销售总部总部长孙振义把这一年定义为“营销网络转型的元年”，在他看来，东风商用车公司将开启营销转型的第二个阶段工作。 　　要实现网络转型，对于孙振义来说，他需要从经销商的公司治理、业务模式和人才机制三个方向着手，这也是国内卡车经销网络普遍遇到的“天花板”。 　　事实上，国内很多经销商是家族企业慢慢做起来的，在企业的管理和架构上并未按现代企业制度来运行。因此，东风商用车公司通过对其全国骨干经销商投资人治理原则的梳理和治理架构的转型，将骨干经销商的投资人和经理人逐步培养成为具备社会责任感、具备文化创新能力和业务模式创新能力的企业家，从根本上解决骨干经销商成长的安全性和事业的可传承性。 　　大多数经销商的业务目前仍然过于单一，业务模式的转型也迫在眉睫。业务模式转型的结果就是经销商赢利模式的转型，由原来的主要依靠新增销量赢利转型为依靠保有量和新增量双赢利的模式，尤其是强化依靠保有量赢利的能力建设，逐步将骨干经销商打造成为8S甚至9S店，拓宽为客户提供有价值服务的业务链条，持续追求客户满意度和客户价值的提升，在客户满意和价值满足中实现经销商赢利水平的提升，形成整车营销、备件营销、服务营销、金融营销及相关水平事业创新和