建筑企业如何实施六西格玛管理模式.docVIP

PAGE PAGE 1 建筑企业如何实施六西格玛管理模式 　　【摘要】随着六西格玛管理模式在世界范围内的逐步应用，为采用它的企业带了巨大的收益，渐渐显露出其不同于以往的质量管理模式的优越性。六西格玛管理模式在制造领域取得的成功，是有目共睹的。那么它是否也能成功的在建筑企业得到应用呢？本文就此做出阐述，对六西格玛管理模式在建筑企业的应用进行一些有益的探索。 　　【关健词】六西格玛；管理模式；质量 　　目前，全球的市场竞争日益激烈，从客观上要求企业必须提高产品质量和管理效率，才能在全球化、信息化的市场上立于不败之地。 　　20世纪80年代末摩托罗拉公司率先提出六西格玛管理模式并在企业中推行。自从采用六西格玛管理模式后，该公司平均每年提高生产率12.3%，因质量缺陷造成的损失减少了84%。而通用电气公司（GE）更是让六西格玛管理模式名声大振，自1995年推行六西格玛管理模式，1997年六西格玛管理模式给通用电气公司带来3000万美元的收益，1998年利润增加了6000万美元。于是六西格玛管理模式在世界各国引起了高度的关注。到1999年全球500强企业就有40个开始策划实施六西格玛管理模式。 　　那么什么是六西格玛（6σ）管理模式呢？ 　　西格玛（σ）在统计学中是指“标准差”，六西格玛即为6倍标准差。 　　通过表1我们可以看出，在规定的σ控制水平下，不合格品率的大小。 　　在六西格玛控制水平，每一百万个产品才出现3.4个不合格品，可以说六西格玛是一种超严格的质量控制方式，是一种近乎完美的管理策略，它将可能发生的失误减小到最低限度。要想达到这种超严格的质量控制方式，它所衍生的管理模式也不再是一种简单意义上的质量标准，而是一种全新的管理理念。 　　六西格玛管理模式是保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略，它可以使企业获得快速的增长及可观的收益。一般来说，经营业绩的改善包括以下部分： 　　市场占有率的提高；顾客满意率的提升；营运成本的降低；产品和资金周转时间的缩短；产品质量的提高；生产效率的提高；缺陷率的降低；产品开发加快；企业文化的改变。所有这些都是六西格玛管理模式所能赋予企业的。 　　六西格玛管理模式综合了技术方法与人文因素等有关企业过程改进的所有要素，它在过程改进中所蕴涵的丰富内容，给企业带来了一片全新的视界。 　　六西格玛管理模式推行初期主要集中在制造行业，而对于建筑行业而言，依旧比较陌生。该如何推行六西格玛管理模式呢？通过借鉴制造行业推行的成功经验，可采取的措施包括以下几个方面： 　　1.最高管理层的积极领导与影响 　　作为企业的最高管理层，它是企业远景的沟通者、价值的传播者、变革的创造者、资源的提供者，在推行六西格玛管理模式时起着举足轻重的作用。通过最高管理层对推行六西格玛管理模式的承诺，一方面是向全体员工传达一种信息，即最高管理层有坚定的意志和信心，在可以预计的将来，把企业的业绩提高到空前的程度；另一方面是这种承诺也向员工提供了保障，即在今后的改进工作中遇到任何困难，最高管理层都会毫无保留地予以支持。最高管理层的郑重承诺将保持六西格玛管理模式在企业推行过程中的活力。当年六西格玛管理模式在通用电气公司的成功推行，正是由于公司首席执行官维尔奇先生不遗余力地坚持执行推行计划，才能使六西格玛管理模式在公司中得以建立和完善。 　　2.组织的保障与基础 　　在六西格玛管理模式推行过程中，必须建立一个有效的实施组织，才能确保企业提高业绩所应具备的必要资源。 　　其组织的最上层由最高管理层组成，负责推行并调动企业的各项资源，支持和确认全面推行，决定“该做什么”，同时确保按时、按质地完成既定目标。 　　第二层由质量管理部门的负责人组成，负责协调推行项目的选择及人员的培训工作，收集和整理相关信息，确保顺利地执行和实现由最高管理层提出的“该做什么”的工作。 　　第三层由质量管理部门的管理人员组成，负责推行过程中的具体执行和实现的指导工作。 　　最底层由推行项目的底线收益者组成，负责推行过程中的具体执行和实现的工作。 　　推行过程中，应当注意改变企业文化的氛围和加强员工的培训。企业文化的改善可透过教育和训练来实现，改变企业内部既有的思维模式“我们一直做得很不错”，而是养成员工“一次就做好，一次就做对”的工作观。应以顾客需求为出发点，一切质量改善从根源做起，从制造过程前就已开始，而不是只看产品的最终结果。因为在市场竞争日益激烈的今天，已没有时间让我们尝试错误，也无法再像过去一样等生产过程结束后再统计错误，最终结果的修补只会花费企业更多的成本，我们只有一开始就减少错误的发生。 　　推行过程中应将六西格玛管理模式在企业内部变成一种广泛的知识，通过在企业进行梯次的培训教育，让这种知识变为群众性的知识，让大家都认识、了解、重